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Der Verwaltungsrat als Architekt eines zukunftsfähigen Geschäftsmodells

Warum Verwaltungsräte Geschäftsmodelle verstehen und gestalten müssen

In einer Welt voller Disruptionen reicht Optimierung nicht mehr aus. Digitalisierung, neue Kundenbedürfnisse, Klimawandel und geopolitische Umbrüche zwingen Unternehmen, ihr Geschäftsmodell neu zu denken. Verwaltungsräte stehen dabei im Zentrum: Sie sind nicht nur Kontrollinstanzen, sondern Mitgestalter der Zukunftsfähigkeit. Wer sein Geschäftsmodell versteht, kennt nicht nur das Wie, sondern auch das Warum des Unternehmens. Dieses Warum beschreibt den fundamentalen Beitrag des Unternehmens zur Lösung eines echten Kundenproblems – und legitimiert seine Existenz im Markt.

von Patrick Stähler

Was bringt das Denken in Geschäftsmodellen?

Ganzheitliches Verständnis schaffen – und das Warum erkennen

Ein Geschäftsmodell zeigt, wie ein Unternehmen Wert schafft, liefert und abschöpft. Es ist weder gut noch schlecht – sondern macht sichtbar, was ist und was ein Unternehmen prägt. Ein gutes Geschäftsmodell beantwortet darüber hinaus die Frage, warum ein Unternehmen heute und morgen existieren kann – weil es auf sinnvolle Weise ein Kundenproblem löst und damit eine wirtschaftliche Daseinsberechtigung schafft. Oft sind zentrale Annahmen unreflektiert und in der Kultur verankert. Erst durch das Sichtbarmachen dieser Annahmen wird strategische Veränderung möglich.

Ein Beispiel: Viele Schweizer Industrieunternehmen sind traditionell produktorientiert und verkaufen physische Güter. Die zugrunde liegende Annahme, dass Kunden primär am Besitz dieser Güter interessiert sind, wird oft nicht bewusst reflektiert. Erst durch eine tiefergehende Analyse wird deutlich, dass Kunden eine Lösung für ein Problem suchen – sei es höhere Effizienz, geringere Ausfallzeiten oder niedrigere Gesamtkosten. Unternehmen, die dies erkennen, können von einem reinen Produktverkauf zu einem nutzungsbasierten Modell übergehen, etwa durch «Pay-per-Use»- oder «As-aService»-Angebote. Wer diese unausgesprochenen Annahmen nicht hinterfragt, riskiert, Marktveränderungen zu übersehen und den Anschluss an neue Geschäftsmodelle zu verpassen.

Chancen und Risiken früh erkennen

Wer die Logik seines Geschäftsmodells versteht, erkennt schneller Marktveränderungen und Disruptionsgefahren. Ein Beispiel dafür ist die Schweizer Uhrenindustrie, die lange davon ausging, dass mechanische Präzision das wichtigste Kaufargument für ihre Kunden sei. Doch mit dem Aufkommen von Smartwatches wandelte sich der Markt radikal. Unternehmen wie Swatch oder Rolex mussten entscheiden, ob sie den technologischen Wandel mitgehen oder sich noch stärker auf das Luxussegment fokussieren. Wer sein Geschäftsmodell rechtzeitig analysierte, konnte gezielt Anpassungen vornehmen, während andere Marktanteile an neue Anbieter verloren.

Geschäftsmodellkarte

Fundierte Entscheidungsgrundlage

Verwaltungsräte können auf einer strukturierten Basis strategische Weichenstellungen treffen. Indem sie Geschäftsmodelle als Analyseeinheit verwenden, können sie nicht nur Wachstumspotenziale und Risiken besser erkennen, sondern auch bewerten, ob die bestehende Unternehmensstrategie mit dem Marktumfeld im Einklang steht.

Silodenken aufbrechen

Die ganzheitliche Betrachtung des Geschäftsmodells erlaubt eine bessere Abstimmung zwischen verschiedenen Bausteinen des Unternehmens. Eine Entscheidung in einem Bereich kann so gestaltet werden, dass sie nicht nur isoliert optimiert wird, sondern auch in anderen Bereichen zusätzlichen Wert schafft. Ein Beispiel hierfür ist ein Unternehmen, das seine Vertriebsstrategie anpasst, indem es auf digitale Kanäle setzt. Dies kann nicht nur die Marktdurchdringung verbessern, sondern gleichzeitig auch Effizienzgewinne in der Produktion und im Service bringen, weil digitale Kanäle wertvolle Daten über Kundenbedürfnisse liefern, die wiederum in die Produktion und Produktentwicklung einfliessen können.

Bessere Integration von Akquisitionen

Beim Kauf eines Unternehmens hilft die Analyse des eigenen und des zu übernehmenden Geschäftsmodells, den strategischen Nutzen und mögliche Synergien realistisch einzuschätzen.

Innovation durch neue Geschäftsmodelle

Das Geschäftsmodell und alle seine Bausteine können selbst der Ansatzpunkt für Innovation sein. Traditionell setzen Innovationen an Produkten oder Prozessen an, aber jeder Baustein von der Value Proposition über das Ertragsmodell hin zu einer Kulturinnovation kann Unternehmen ein Alleinstellungsmerkmal geben. So begann Hiltis Weg vom Bohrmaschinenhersteller zu einem Unternehmen, das für Befestigungstechnik steht, mit der Einstellung branchenfremder Manager aus der Zigarettenindustrie, die eine ganz andere Sicht auf das Geschäft mitbrachten.

Verwaltungsräte sollten sich daher nicht nur auf einzelne Geschäftsmodell-Bausteine fokussieren, sondern immer die Wechselwirkungen innerhalb des gesamten Modells berücksichtigen, um strategische Entscheidungen mit maximalem Mehrwert zu treffen.

Das Geschäftsmodell als strategisches Werkzeug

Traditionelle Strategieansätze fokussieren auf Wettbewerbsvorteile innerhalb bestehender Branchen. Doch in einer Welt, in der neue Wettbewerber mit neuen Geschäftsmodellen ganze Branche umkrempeln, neue schaffen, bestehende überflüssig machen, reicht das nicht mehr aus. Unternehmen konkurrieren heute nicht nur mit besseren Produkten, sondern mit innovativeren, besseren Geschäftsmodellen.

Jedes Unternehmen hat ein Geschäftsmodell, unabhängig davon, ob es erfolgreich ist oder nicht. Ein klares Verständnis davon ist entscheidend, denn ein schwammig verwendeter Begriff «Geschäftsmodell» führt zu unpräzisen Analysen und verhindert eine zielgerichtete Strategieformulierung. Verwaltungsräte müssen daher sicherstellen, dass sie genau definieren, was das Geschäftsmodell des Unternehmens ausmacht, um darauf basierend fundierte Entscheidungen treffen zu können.

Ein Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen Wert schafft, liefert und abschöpft. Es ist immer der modellhafte, sprich der vereinfachte Beschrieb eines Geschäfts. Es besteht aus vier zentralen Elementen: Value Proposition, Geschäftsarchitektur, Ertragsmodell und Unternehmensgeist (siehe Infobox rechts).

Jedes dieser Elemente ist essenziell für die nachhaltige Zukunft eines Unternehmens. Verwaltungsräte sollten daher regelmässig hinterfragen, ob das bestehende Geschäftsmodell noch tragfähig ist oder ob Anpassungen notwendig sind.

Das Denken in Geschäftsmodellen als strategischer Kompass

Das Produkt ist nicht die Value Proposition

Ein weitverbreiteter Irrtum ist die Annahme, dass das Produkt oder die Dienstleistung selbst die Value Proposition darstellt. Selbst Alexander Osterwalder, der die Visualisierung des Geschäftsmodells entwickelt hat, hat diesen Fehler gemacht. Tatsächlich ist das Produkt nur ein Baustein, um den eigentlichen Kundennutzen oder Value Proposition zu erfüllen. Die wahre Value Proposition ergibt sich aus der gesamten Lösung, die das Unternehmen bietet, und der Art und Weise, wie sie das Problem des Kunden adressiert.

Ein Beispiel: Ein Hersteller von Industrierobotern verkauft nicht einfach Maschinen, sondern eine effizientere und präzisere Produktion für seine Kunden. Diese effizientere und präzisere Produktion ist das Nutzenversprechen oder Value Proposition an den Kunden. Es ist ein Versprechen. Um das Versprechen zu erfüllen, bedarf es der anderen Elemente des Geschäftsmodells: die Geschäftsarchitektur mit dem Roboter als Produkt, aber auch Wartungsservices, Software-Integration, Schulungen für Mitarbeiter und die Anpassung an spezifische Produktionsanforderungen plus die komplette Produktion all der Leistungen für den Kunden, durch eigene Kernfähigkeiten oder durch Partner des Unternehmens. Unternehmen, die diese Zusammenhänge verstehen, können sich von der reinen Produktperspektive lösen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufbauen.

Verwaltungsräte sollten deshalb sicherstellen, dass sie nicht nur die Produkte des Unternehmens bewerten, sondern die Geschäftsarchitektur der Wertschöpfung. Wird der Kundennutzen vollständig adressiert oder fehlt es an unterstützenden Dienstleistungen, die den Mehrwert erst ermöglichen? Und hat das Unternehmen die richtigen Mitarbeiter mit dem richtigen Mindset (Unternehmensgeist), um alle Wertschöpfungsschritte zu erbringen?

Jobs-to-be-done oder die Aufgabe, die wir für Kunden lösen in den Mittelpunkt des Geschäftsmodells stellen

Der Jobs-to-be-done-Ansatz ist eine der zentralen Methoden, um Geschäftsmodelle aus der richtigen Perspektive zu analysieren. Kunden kaufen keine Produkte oder Dienstleistungen per se, sondern suchen nach Lösungen für spezifische Aufgaben, die sie erledigen müssen. Unternehmen, die diesen Ansatz verinnerlichen, können Geschäftsmodelle entwickeln, die über reine Produktverbesserungen hinausgehen. Der Jobs-to-be-done-Ansatz ist Teil der Value Proposition eines Geschäftsmodells.

Ein Beispiel aus der Schweiz ist Liquidtool Systems AG, eine Ausgründung der Blaser Group. Während Blaser ursprünglich nur auf hochwertige Schmierstoffe für Maschinen spezialisiert war, erkannte das Unternehmen, dass Kunden nicht nur hochwertige Kühlschmiermittel benötigen, sondern eine Lösung, die deren Einsatz im Maschinenpark der Kunden optimiert. Mit Liquidtool entwickelte Blaser ein digitales Geschäftsmodell, das durch IoT-Sensoren und cloudbasierte Datenanalysen Maschinenbetreiber in Echtzeit bei der optimalen Nutzung ihrer Maschinen unterstützt.

  • Technologiesprung: Statt nur Produkte zu liefern, bietet Liquidtool ein datengetriebenes Servicemodell, das Maschinenleistung verbessert.
  • neues Ertragsmodell: Anstatt nur durch den Verkauf von Schmierstoffen zu verdienen, generiert Blaser durch Liquidtool wiederkehrende Einnahmen über eine abonnementbasierte Plattform.
  • strategische Bedeutung: Das Unternehmen konnte seine Kernkompetenz im Bereich Schmierstoffe beibehalten, während es gleichzeitig auf die Bedürfnisse seiner Kunden reagierte und ein digitales Geschäftsmodell integrierte. Gleichzeitig wurde ein Lockin der Kunden erreicht, da Liquidtools tief in den Prozessen der Kunden verankert ist und der Wechsel zu einem anderen Lieferanten deutlich schwieriger ist.

Dieses Beispiel zeigt, dass ein Unternehmen nicht nur auf bestehende Produkte setzen, sondern sich auch daran orientieren sollte, welche Aufgabe der Kunde wirklich zu lösen versucht. Solche Geschäftsmodellinnovationen können oft eine neue Dimension der Wettbewerbsfähigkeit eröffnen, wie auch Firmen wie Geberit oder Sika zeigen, die ebenfalls nicht nur innovative Produkte, sondern auch innovative Geschäftsmodelle haben.

Mergers & Akquisitionen: Geschäftsmodelldenken zur Bewertung von Übernahmen

Das Denken in Geschäftsmodellen ist besonders wertvoll bei Unternehmensübernahmen und Fusionen. Verwaltungsräte sollten nicht nur auf finanzielle Kennzahlen achten, sondern vor allem auf Übereinstimmungen in den Geschäftsmodellen. Die zentrale Frage lautet: Passen die Geschäftsmodelle und deren Elemente der beiden Unternehmen zusammen?

Drei Schlüsselaspekte für eine erfolgreiche Akquisition:

  1. strategischer Grund (Strategic Rationale): Welche Geschäftsmodellerweiterung oder -absicherung bringt die Übernahme? Geht es um neue Kundensegmente, Produktionskapazitäten, Technologien als neue Kernkompetenzen oder um Menschen, die neue Skills ins Unternehmen bringen?
  2. Synergien: Wo ergänzen sich Geschäftsmodelle in der Wertschöpfung? Können Prozesse oder Vertriebswege effizient kombiniert werden?
  3. Kultur und Werte: Stimmen die Unternehmenskulturen und Werte überein? Ein Geschäftsmodell besteht nicht nur aus Zahlen, sondern auch aus Menschen und deren Arbeitsweisen.

Fazit: Der Verwaltungsrat als Architekt des Erfolgs

Ein Architekt muss das grosse Ganze sehen, verschiedene Elemente eines Bauwerks in Einklang bringen und dafür sorgen, dass das Fundament stabil bleibt – genau wie ein Verwaltungsrat in Bezug auf das Geschäftsmodell eines Unternehmens. Gleichzeitig muss ein Architekt nicht alles selbst bauen, sondern sorgt dafür, dass Experten die richtigen Aufgaben übernehmen. Deshalb passt der Begriff des Architekten auf die Rolle des Verwaltungsrats: Er muss Strukturen verstehen, koordinieren und gestalten, um langfristige Stabilität und Wachstum zu sichern.

Ein erfolgreiches Unternehmen von morgen entsteht nicht durch Festhalten an alten Mustern, sondern durch das kontinuierliche Neudenken des Geschäftsmodells. Verwaltungsräte haben die Verantwortung, diesen Prozess aktiv zu steuern und sicherzustellen, dass das Unternehmen auch in Zukunft relevant bleibt.

Call to Action: Fünf Fragen für Ihren nächsten VR-Workshop

  1. Welche unausgesprochenen Annahmen prägen unser Geschäftsmodell?
  2. Welchen «Job» erledigen wir wirklich für unsere Kunden?
  3. Welche Bausteine unseres Modells sind veraltet?
  4. Was wäre unser Geschäftsmodell, wenn wir heute neu starten würden?
  5. Wie helfen wir als Verwaltungsrat, das Modell zukunftsfähig zu machen?

Dr. Patrick Stähler

Dr. Patrick Stähler, Pionier der Geschäftsmodellinnovation, Hochschullehrer & Gründer von fluidminds, begleitet Unternehmen bei digitaler Transformation und nachhaltiger Innovation. https://fluidminds.ch

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