Ein innovatives Produkt oder eine vielversprechende Dienstleistung allein garantieren noch keinen unternehmerischen Erfolg. Oft genauso entscheidend ist die Wahl des passenden Geschäftsmodells. Dieses definiert die Zielgruppe, beeinflusst massgeblich die Skalierbarkeit und entscheidet über die kurz- und langfristige Rentabilität einer Geschäftsidee. Das Geschäftsmodell wird somit oft selbst zur Marktinnovation.
von Prof. Dr. Sebastian Huber
Für Start-up-Gründer ist sie unumgänglich: die Wahl des richtigen Geschäftsmodells für ihre Geschäftsidee. Frühzeitig sollten sie sich die Fragen stellen, welche Kernleistungen sie anbieten, wie sie damit Geld verdienen wollen, welche Kosten entstehen und wie skalierbar die Produkte oder Dienstleistungen sind. Nehmen wir als tatsächliches Praxisbeispiel zwei junge Gründerinnen, die ein KI-gestütztes Telefon entwickelt haben, womit Kinder eine historische Person anrufen können – als interaktives Erlebnis in einer Museumsausstellung zur Physik telefonieren Kinder so beispielsweise mit Albert Einstein. Stellt sich für die Gründer die Frage: Sollte dieses Telefon als Produktlösung dem Museum zum Festpreis verkauft werden? Oder das Konzept als Projektangebot für jede jeweils neue Ausstellung massgefertigt angeboten werden? Wäre ein Ertragsmodell auf Basis einer Provision anhand der Museumeintritte denkbar? Je nach Antworten ergibt sich ein völlig anderes Geschäftsmodell – mit anderer Marktleistung, anderen Kostenstrukturen, Skaleneffekten und Ertragspotenzialen.
Geschäftsmodelle als Chance zur Innovation
Auch erfolgreich etablierte Unternehmen nutzen ihr bestehendes Geschäftsmodell als Quelle für Innovation und prüfen bei Marktveränderungen, ob sich neue Ertragsmöglichkeiten oder Kundensegmente zwar mit den bestehenden und profitablen Marktleistungen, aber über ein neues Geschäftsmodell erzielen lassen. Ist ein Produkt statt im Einmalverkauf womöglich für zusätzliche Zielgruppen zur Miete oder als Abonnement von Interesse? Oft wird hier die Frage zitiert: «How would Nespresso run our business?», anders gefragt: Können wir unseren Kunden beispielsweise einen Teil unserer Produktleistung fast kostenlos anbieten und dann an den besser skalierbaren Gebrauchsartikeln verdienen? Hat so ja auch bei Rasierklingen und Druckerpatronen durchaus erfolgreich geklappt. Inzwischen sind viele digitale Angebote als sogenannte Freemium-Geschäftsmodelle ganz in diesem Sinne konzipiert: Basisfunktionen werden kostenlos angeboten, wodurch die App erst mal installiert wird. Beginnt der Kunde die Lösung zu nutzen, verdient der Anbieter dann mit kostenpflichtigen Premium-Features, gerne in einem wiederkehrenden Abonnement-Modell.
Das erscheint zunächst offensichtlich und für etablierte Unternehmen bedingt von strategischem Interesse. Wenn aber neue Geschäftsmodelle in bestehenden Märkten zur Anwendung kommen, kann das strategisch schnell sehr relevant werden und die Marktbedingungen auch für bestehende Anbieter nachhaltig beeinflussen. Plattform-gestützte Geschäftsmodelle haben beispielsweise den Tourismus oder auch Marktplätze für unzählige Produktkategorien bereits spürbar verändert. Statt diese Produkte oder Dienstleistungen über mitunter anspruchsvolle Lieferketten selbst anzubieten, vermitteln die Plattformen nur noch zwischen Käufern und Verkäufern, wobei sie an jeder Transaktion zwischen beiden Marktseiten durch eine Kommission und Zusatzdienstleistungen mitverdienen.
Innovative Geschäftsmodelle als Wettbewerbsvorteil
Weiterhin dürfen und sollen innovative, neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt und am Markt eingeführt werden – darin sind gerade kleine und mittlere Unternehmen in der Schweiz besonders erfolgreich und behaupten sich in vielen Märkten auf internationalen Spitzenplätzen. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen aber insbesondere dann, wenn auch das Geschäftsmodell zu den Innovationspotenzialen hinzugezählt und regelmässig auf neue Möglichkeiten überprüft wird. Ist es heute die technisch messbare Produktqualität selbst noch – die Präzision in der industriellen Herstellung beispielsweise –, können schon bald ergänzende Garantie- und Supportdienstleistungen den Unterschied am Markt machen. Während andere Mittbewerber in der Produktqualität immer schneller aufschliessen, entscheiden womöglich bald zertifizierte Daten zur Herkunft von Komponenten oder auditierte Nachweise zur Nachhaltigkeit bei der Herstellung über die Kaufbereitschaft von Kunden.
Skalierbarkeit als Erfolgsfaktor
Gerade die Möglichkeiten von digitalen Produkten und Dienstleistungen scheinen in vielen Märkten noch lange nicht ausgeschöpft. Oft fehlt aber das geeignete Geschäftsmodell, da bei Daten oft unklar scheint, wer denn für diese zu bezahlen bereit ist, sprich: Wie lassen sich mit Daten neue Erträge generie ren? Hier eröffnen künstliche Intelligenz und Data Science neue Optionen, da viele Unternehmen erstmals in die Lage versetzt werden, die eigenen Daten und Informationen besser zu verstehen und daraus nicht nur bessere Produkte und Dienstleistungen, sondern auch neue Marktleistungen, mitunter neue Ertragsmöglichkeiten und Geschäftsmodelle abzuleiten.
Dabei haben viele datengestützte Geschäftsmodelle eines gemeinsam: Wenn die Kernleistung erstellt wurde – die Daten also verstanden, eine Logik entwickelt und diese zu Angeboten konzipiert wurde –, kann diese Marktleistung fast unbegrenzt skaliert werden. Daher wird künftig noch entscheidender, dass die Skalierung des Geschäftsmodells gerade bei neuen Marktleistungen von Beginn an und profitabel mitgedacht wird. Ausserdem muss der richtige Zeitpunkt für die Markteinführung solcher Innovationen gewählt werden, die oft ein sogenanntes Winner-takes-it-all-Phänomen aufweisen: Gelingt einem Anbieter das Wachstum schnell genug, kann dieser sich als de facto Standard etablieren und sich so nicht nur einen dominanten Marktanteil, sondern auch eine hohe Profitabilität sichern.
Das Geschäftsmodell als strategische Entscheidung
Jetzt könnte man meinen, die Geschäftsmodelle und Märkte würden sich in Zukunft zwangsweise alle zu digitalen Plattformen hin entwickeln. Keineswegs. Genauso wie beispielsweise die Investition in einen neuen Geschäftsbereich, die Entwicklung eines neuen Produkts oder die vertikale Integration mittels Akquisition eines Lieferanten weiterhin eine strategische Entscheidung voraussetzt, ist die Wahl des Geschäftsmodells ebenso ein strategischer Entscheid. Als Unternehmer oder Verwaltungsrätin gehören die Prüfung und gegebenenfalls Anpassungen am eigenen Geschäftsmodell auch weiterhin zu den Kernaufgaben.
Nebst wiederkehrenden Strategiezyklen nutzen Führungsgremien daher idealerweise Veränderungen am Markt respektive eigene Produkt- und Service-Innovationen im Unternehmen dazu, auch das Geschäftsmodell auf den Prüfstand zu stellen mit der sinngemässen Frage: «How would Nespresso sell this product?» Vielleicht bestätigt sich, dass die Wachstumsaussichten, Zielgruppen und Profitabilitätsperspektiven auch für das neue Angebot im bestehenden Geschäftsmodell ausgezeichnet sind. Oder es ergibt sich eine zusätzliche Innovation durch ein Geschäftsmodell mit ganz anderen Kostenstrukturen, Skalierbarkeiten und Marktzugängen. Wer bestehende Strukturen hinterfragt und bei Geschäftsmodellen neue Wege geht, hat das Potenzial, nicht nur das eigene Unternehmen, sondern womöglich eine ganze Branche nachhaltig zu verändern.
Schritte zur Wahl eines Geschäftsmodells
- Kernleistung definieren: Welchen Mehrwert bieten Sie Ihren Kunden?
- Zielgruppe analysieren: Wer sind Ihre Kunden, wie und wo kaufen diese ein?
- Einnahmequellen klären: Verkaufen, vermieten, abonnieren oder vermitteln?
- Kostenstruktur berücksichtigen: Welche Fixkosten und variablen Kosten fallen an?
- Skalierbarkeit prüfen: Wie schnell und profitabel lässt sich das Modell skalieren?
- Wettbewerb analysieren: Gibt es innovative Ansätze aus anderen Branchen?
- Flexibel bleiben: testen, anpassen und optimieren.
Prof. Dr. Sebastian Huber
Prof. Dr. Sebastian Huber lehrt und forscht an der Hochschule Luzern – Wirtschaft zu Themen des internationalen Managements und der Geschäftsmodelltransformation im Luxusmarkt. Er verantwortet verschiedene Weiterbildungsangebote und leitet die Weiterbildung am Institut für Betriebs- und Regionalökonomie IBR. www.linkedin.com/in/sebastianhuber/
Schreibe einen Kommentar
Du musst angemeldet sein, um einen Kommentar abzugeben.