Diversity und Inklusion erfordern viel Toleranz im Umgang miteinander – mehr als homogene Gruppen dies tun. Manchmal zeigt jedoch eine Seite ein Verhalten oder fordert Bedingungen, die der anderen Seite verletzend oder einschränkend erscheinen. Das kann zu Spannungen und Konflikten führen. Insbesondere in der Unternehmenswelt, die zunehmend auf Diversität setzt, können verschiedene Bedürfnisse und Erwartungen von Mitarbeitenden zu einer Herausforderung für Leadership und Inklusion werden. Doch man sollte sich nicht auf jeden Anspruch einlassen.
Von Esther-Mirjam de Boer, CEO Brainboards AG
«Diversität ist ein Fakt – Inklusion ist eine Haltung», das ist ein verbreitetes Zitat. Es gilt als Kurzformel für den Zusammenhang, dass erst die Inklusionshaltung kulturbildend ist: Es ist diese Führungskultur, die schliesslich die Vielfalt aufrechterhält und sie wirksam werden lässt. Diversitätsziele und ihre Überprüfung sind deshalb nur Krücken, um die erwünschte Kultur messbar zu machen. Diversität und Inklusion werden jedoch oft als Allheilmittel verklärt und mit Maximalanspruch eingefordert. Wie mit allem im Leben, es ist auch hier die Menge, die das Gift bzw. die Medizin ausmacht.
«Was du nicht willst, was man dir tu’, das füg auch keinem andern zu»
Kulturhygiene pflegen
Toleranz ist das Fundament einer offenen und inklusiven Firmenkultur. Allerdings gibt es Situationen, in denen es notwendig ist, Grenzen zu setzen. Sie schützen die Grundprinzipien der Toleranz und der gesunden Kultur im Unternehmen. Hier sind einige Situationen, in denen es erforderlich sein kann, der Toleranz und Inklusion Grenzen zu setzen:
Gefahr für die Persönlichkeitsrechte und die persönliche Integrität
Toleranz sollte niemals dazu führen oder dafür missbraucht werden, dass grundegende Persönlichkeitsrechte verletzt werden. Wenn eine bestimmte Meinung oder Handlung die Menschenwürde angreift, Diskriminierung fördert bzw. zu physischem oder psychischem Schaden führen kann, müssen klare Grenzen gesetzt werden.
Gefährdung psychischer Sicherheit
Toleranz sollte nicht dazu führen, dass missbräuchliches oder toxisches Verhalten Einzelner im Unternehmen geduldet wird. Wenn Meinungsäusserungen oder Verhaltensweisen eine unmittelbare Bedrohung für die psychische Sicherheit und Integrität von anderen Menschen in der Organisation darstellen, ist es notwendig, Massnahmen zu ergreifen, um diese Gefahr abzuwenden.
Missbrauch von Toleranz
In einigen Fällen kann Toleranz als Wegbereiter für Intoleranz dienen. Wenn bestimmte Gruppen oder Individuen die Toleranz gezielt als Mittel missbrauchen, um Feindseligkeit oder Diskriminierung zu fördern, müssen klare Grenzen gesetzt werden, um solche Missbräuche zu unterbinden.
Ethische Grundsätze und Werte
Toleranz sollte nicht dazu führen, dass ethische Grundsätze und Werte untergraben werden, die für das Unternehmen von grosser Bedeutung sind. In Situationen, in denen Toleranz im Konflikt mit grundlegenden ethischen Prinzipien steht, können Grenzen erforderlich sein.
Grenzen der Pluralität
Die Toleranz sollte nicht dazu führen, dass zu einseitige oder übertriebene Ansichten ohne Einschränkungen hingenommen werden. Es ist wichtig, Grenzen zu setzen, um die Pluralität zu bewahren, ohne missbräuchlichen Verhaltensweisen eine Plattform zu bieten.
Opfer-Täter-Umkehr
Toleranz sollte nicht dazu führen, dass Menschen in Schutz genommen werden, die die Grenzen des Miteinanders überschreiten, indem jene, deren Grenzen missachtet wurden, für die Grenzüberschreitung (mit-)verantwortlich gemacht werden.
Warum die Vielfalt steigt
Unsere Wirtschaft wächst – sie soll wachsen, damit unser Wohlstand steigt Gleichzeitig schrumpft die Schweizer Bevölkerung seit Jahren: Im Durchschnitt bringt jeder Einwohner der Schweiz nur noch 0,7 Kinder hervor. Das ist ein wesentlicher Grund für den Fachkräftemangel. Deshalb setzt der Schweizer Bundesrat auf vier Säulen für den Arbeitsmarkt:
- Die Erhöhung der Erwerbsquote der Frauen.
- Die effektivere Berufswahl und Ausbildung der Jungen.
- Die längere Verpflichtung der Älteren.
- Die gezielte Zuwanderung aus dem Ausland.
Eine weitere Quelle von Arbeitskräften kann der sogenannte zweite Arbeitsmarkt sein, in dem Menschen arbeiten, die aus körperlichen oder psychischen Gründen nicht der Norm der Leistungserwartungen entsprechen. Einige Berufsaussteiger ziehen sich zudem auf eine selbstständige Erwerbstätigkeit zurück. Die Wirtschaft wird notwendigerweise viele dieser Personen im er werbsfähigen Alter in Betriebsstrukturen eingliedern wollen, um die eigene Geschäftstätigkeit aufrechterhalten zu können. Wenn mehr unterschiedlichere Menschen in Unternehmen arbeiten, führt das häufig zu mehr Spannungen und Konflikten.
Darum braucht es Grenzen
Wenn man in einer Gesellschaft versucht, alles und alle zu inkludieren, also die unbegrenzte Toleranz der allgemeine Anspruch ist, können schlaue Gruppen oder Individuen diese Offenheit ausnutzen, um ihre eigenen Zwecke durchzusetzen. Diese Zwecke zielen oft darauf ab, sich zulasten anderer Menschen oder einer Organisation eigene Vorteile zu verschaffen und Macht auszuüben. Nicht selten wird damit auch die Toleranz unterspült, die diesen Einfluss erst ermöglicht hat. Diese Paradoxie («Toleranz-Paradoxon») verdeutlicht die Notwendigkeit, auch in Unternehmen klare Grenzen zum Schutz der Toleranz und der Vielfalt zu setzen, um die Werte und Prinzipien einer offenen und toleranten Firmenkultur zu schützen.
Die Idee für die Formulierung des Toleranz-Paradoxons basiert auf der Beobachtung, dass eine zu weitreichende Toleranz gegenüber Intoleranz dazu führen kann, dass die Toleranz selbst untergraben wird. Der Philosoph Karl Popper formulierte dieses Konzept in den 1940er-Jahren, insbesondere in seinem Werk «Die offene Gesellschaft und ihre Feinde» von 1945.
Das Setzen von Grenzen zum Schutz von Toleranz ist eine sensible Aufgabe. Dabei müssen die Prinzipien der Meinungsfreiheit, Vielfalt und Persönlichkeitsrechte beachtet und legitime Meinungsverschiedenheiten respektiert werden, während gleichzeitig unakzeptable Verhaltensweisen eingeschränkt werden.
Gerade in Unternehmen oder einzelnen Bereichen, wo echte Leadership eigentlich fehlt und das tatsächliche Laisserfaire mit Konzepten wie Vertrauen, Befähigung, Eigenverantwortung und Selbstorganisation maskiert wird, müssen Verwaltungsräte und die Geschäftsleitung besonders achtsam sein. Denn ein Führungsvakuum ist ein fruchtbarer Nährboden für Toleranzmissbrauch.
Wie man Inklusion misst
Führungskräfte sollten nicht warten, bis es zu hohen Fluktuationsraten oder sinkender Performance kommt. Sie sind zwar ein einfach messbarer Hinweis auf eine sich zersetzende Firmenkultur, aber die späte Reaktion ist meist teuer. Man verliert so unnötig Know-how, und der Ruf als Arbeitgeber könnte bereits schmerzlich gelitten haben. Früher, als Arbeitskräfte noch eine Ressource im Überfluss waren, schien das vielleicht weniger einschneidend.
In Zeiten des Fachkräftemangels sollte man den Schaden möglichst klein halten wollen. Mit geeigneten Mitarbeiterbefragungen lassen sich erste Anzeichen früher erkennen. Natürlich ist es schwieriger, die Firmenkultur zu messen und abzubilden als die Arbeitsstunden. Aber keine Sorge, es gibt geeignete Analysewerkzeuge, die die Kulturlandschaft in einem Unternehmen erfassen können und mit denen man später die Wirkung der umgesetzten Massnahmen verfolgen und belegen kann.
Es ist eine Führungsaufgabe für alle
Entgegen dem verbreiteten Vorurteil, dass Diversity und Inclusion ein woker Streichelzoo seien, sind die konsequente Kulturpflege und das Einfordern wirksamer Leadership mühsame Arbeit. Die verbreiteten kommunikativen Sensibilisierungsbemühungen und Anti-BiasTrainings sind gemäss wissenschaftlichen Studien oft unwirksam oder gar kontraproduktiv. In den vergangenen Jahren wurde zudem viel Fokus auf die Geschlechterperspektive gelegt, was zu unproduktiven Irritationen und Spannungen führte. Diversität bedeutet viel mehr als ein biologischer Unterschied. So ist sie eine Führungsaufgabe für alle Führungskräfte und kann nicht an die Frauen im Personaldienst delegiert werden.
Nährboden für Vielfalt
Es kann für Unternehmen entscheidend sein, den einen oder anderen faulen Apfel aus dem Korb zu nehmen, damit dieser die gesunden Äpfel nicht verdirbt. Gemäss Untersuchungen ist die Kündigung einer uneinsichtigen und schädlichen Führungskraft in der Regel viermal wirksamer für den Unternehmenserfolg als das Einstellen einer hervorragenden Führungsperson. Niemand ist so gut und unersetzlich, dass viele darunter leiden müssen. «Ich habe zu oft zu lange gewartet», sagen viele Unternehmerinnen und Unternehmer auf die Frage nach ihren eigenen Führungsfehlern. Indem Führungskräfte ehrlich hinschauen, Grenzüberschreitungen sowie Uneinsichtigkeit benennen und die Konsequenzen daraus ziehen, können sie echte Leadership zeigen und den Nährboden für Inklusion und Vielfalt pflegen.
Esther-Mirjam de Boer
Esther-Mirjam de Boer ist geschäftsleitende Teilhaberin der BRAINBOARDS AG – Board Advisory & Executive Search. Sie ist seit 22 Jahren selbstständige Strategieberaterin und Sparringspartner für Top-Führungskräfte. Die mehrfache Verwaltungsrätin berät Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte zu Arbeitgeberattraktivität, Personalstrategie und Führungskultur in einer vielfältiger werdenden Arbeitswelt. www.brainboards.ch
Schreibe einen Kommentar
Du musst angemeldet sein, um einen Kommentar abzugeben.