Mit einer Inhaberstrategie erhält eine Unternehmerfamilie ein einheitliches Bild über die Familie, das Unternehmen und deren Zusammenspiel. Auf dem Weg dahin werden diverse Themen ausgeleuchtet und in einer Familienverfassung festgehalten. Diese erleichtert den aktuellen und zukünftigen Dialog innerhalb der Unternehmerfamilie mit Blick auf den langfristigen Fortbestand des Unternehmens. Leider nutzen derzeit erst wenige Familienunternehmen dieses Schlüsselinstrument der Family Governance.
Von Reto Blaser
Wer oder was kommt als Nächstes?
Familienunternehmen tragen eine doppelte Verantwortung: für die Familie und das Unternehmen. Mit der Frage, wie es weitergeht, sind sie laufend konfrontiert. So muss jedes Familienunternehmen irgendwann über die Weitergabe nachdenken. Manche planen diesen Schritt mit vielen Jahren Vorlauf, andere werden quasi über Nacht dazu gezwungen.
Nicht nur die Nachfolge veranlasst eine Unternehmerfamilie dazu, systematisch über die Harmonisierung von Unternehmen und Familie nachzudenken. Organisches Wachstum zum Beispiel verlangt von so manchem Familienunternehmen, bisher ungeschriebene Gesetze oder Prozesse schriftlich festzuhalten. Zudem herrscht innerhalb der Inhaberschaft nicht immer Einigkeit über die Ausrichtung des Unternehmens. Auch in diesem Fall empfiehlt sich die Entwicklung einer Inhaberstrategie.
Mit Verstand und System
Die Inhaberstrategie bietet einen stabilen Rahmen für einen generationenübergreifenden Zeitraum. Um eine solche zu erarbeiten, empfiehlt sich ein systemisches und systematisches Vorgehen. Externe Expert:innen unterstützen die Unternehmerfamilie dabei mit einem engen Dialog und interaktiven Präsenzworkshops. Im Mittelpunkt dabei stehen die Familie und das Unternehmen als Ganzes. Denn Inhaberschaft und Unternehmensentwicklung sind unzertrennlich miteinander verbunden. So wirkt sich etwa eine Änderung der Inhaberziele oder des Vermögens nachhaltig auf das Unternehmen aus.
Der Inhaberstrategieprozess erfolgt in klar abgegrenzten Etappen. Die Dauer eines Inhaberstrategieprozesses ist abhängig von der Zusammensetzung der Familie, der Ausgangslage des Unternehmens und der geleisteten Vorarbeit.
Gemeinsam Zukunft bauen
Die Erarbeitung einer Inhaberstrategie gleicht dem Bau eines Hauses. Die Unternehmerfamilie erarbeitet gemeinsam eine langfristige Struktur mit diversen Themenräumen:
- Mitgliedschaft: Zum Start wird das Wollknäuel der Zugehörigkeit zur Inhaberfamilie entwirrt. In dieser Etappe legt die Familie fest, wer heute und morgen über unternehmensstrategische Themen befindet. Im Fokus steht die Zugehörigkeit zur Eigentümerschaft, also auch die Frage, wer künftig Aktionärin oder Aktionär werden kann.
- Selbstverständnis: Hier geht es um den Rahmen und die Wechselwirkung der Werte und Ziele. Zum Beispiel gilt es zu beantworten, welche Erwartungen die Familie an das Unternehmen stellt und was dieses von der Inhaberfamilie erwarten darf. Gemeinsame Werte bilden den Kern einer Inhaberstrategie.
- Eignerstrategie: In dieser Auseinandersetzung werden die Leitplanken gesetzt, die eine Inhaberschaft dem Unternehmen zuhanden von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung gibt, etwa in Bezug auf die strategische Ausrichtung, die Finanzierung oder die Dividendenpolitik.
- Business Governance: Nun wird geklärt, welche fachlichen und persönlichen Anforderungen für die verschiedenen Rollen im Unternehmen erfüllt sein müssen, welche Entscheidungskompetenzen damit einhergehen und welche Entschädigung dafür vorgesehen ist. Zur Debatte stehen dabei insbesondere die Rolle als Mitglied des Aktionariats, des Verwaltungsrats, der Geschäftsleitung oder des Mitarbeiterstabs. Diese Gremien sollen so harmonisiert werden, dass sich konfliktanfällige Strukturen vermeiden lassen.
- Family Governance: In diesem Raum diskutiert die Unternehmerfamilie über ihre eigene Dynamik und ihren inneren Zusammenhalt. Wächst die Familie, so gibt es immer mehr Mitglieder, deren Wertegerüste und Nähe zum Unternehmen auseinan derlaufen. In dieser Etappe arbeiten die Beteiligten Instrumente und Kommunikationsregeln aus. Erfolgreiche Familienunternehmen investieren sehr bewusst in ihre Family Governance.
- Rollen und Menschen: Erst wenn Klarheit darüber besteht, welche Rollen für das Unternehmen und die Familie zentral sind und wie man sich dafür qualifiziert, kann man definieren, wer sie am besten ausfüllt. Nur wenn diese Rollen unabhängig von den Interessen und Plänen der Individuen ausgestaltet werden, ist ein System nachhaltig stabil. Diese Debatte kann Mitgliedern helfen, geordnet in das Unternehmen einzusteigen oder auch aus dem Unternehmen auszusteigen
Familienverfassung
In der Familienverfassung – auch Familiencharta genannt – schreibt die Unternehmerfamilie die im Prozess erarbeiteten Grundregeln und ihre Haltung zum Unternehmen und der Eignerfamilie nieder. In Auszügen wird die Familienverfassung oft auch an den Verwaltungsrat oder die Geschäftsführung weitergegeben. Auf jeden Fall soll sie sich laufend weiterentwickeln – schliesslich bewegen sich auch Familie und Unternehmen unaufhaltsam fort.
Potenzial, das häufig brachliegt
In der Schweiz setzen die wenigsten Familienunternehmen Instrumente der Family Governance aktiv ein. Das erstaunt, prägt das weitsichtige Zusammenspiel von Familie und Unternehmen den unternehmerischen Erfolg doch massgeblich mit. Der Inhaberstrategieprozess zielt darauf ab, diese Korrelation zu nutzen.
Konflikte meistern statt vermeiden
Wie in jeder guten Familie sind in einem Inhaberstrategieprozess Emotionen im Spiel – und Emotionen können Konflikte hervorrufen. Diese sind Innovationstreiber, Anstoss zur Evolution und Beziehungsangebot zugleich. Bei der Entwicklung einer Inhaberstrategie sollten die Beteiligten nicht versuchen, Konflikte zu vermeiden. Ihr Ziel muss es im Gegenzug sein, Konfliktkompetenz zu erlangen. Hier kommt der externen Begleitung oft eine wichtige Rolle zu. Im Konfliktfall muss sie in die Mediatorenrolle schlüpfen und die Involvierten anleiten, die positive Energie ihrer Konflikte zu nutzen.
Ernteplanung auf lange Sicht
Die Inhaberstrategie vermittelt ein durchgängiges Verständnis von Familie, Unternehmen und deren Zusammenspiel. Dies gibt den Beteiligten verbindliche Regeln und Rahmenbedingungen für die Wechselbeziehung von Familie und Unternehmen. Impulsgeber für einen solchen Prozess kann auch der Verwaltungsrat oder die externe Geschäftsleitung sein. Denn auch diese profitieren von Strategieeinigkeit, Klarheit und einer guten Governance. Es ist nie zu früh, in Family Governance zu investieren – selbst wenn diese Investition vielleicht erst nach Jahren Früchte trägt.
Reto Blaser
Reto Blaser leitet bei PwC Schweiz den Bereich Unternehmensentwicklung für Familienunternehmen & KMU. Er begleitet Inhaberfamilien in Nachfolgeprozessen und der Entwicklung von Inhaberstrategien. https://www.pwc.ch/de/dienstleistungen/familienunternehmen-kmu.html
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