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Verhandlungen, HarvardKonzept und Eskalation: Ab wann greift der VR ein?

Für viele Unternehmen sind die Ergebnisse der Verhandlungen mit Lieferanten und Key-Accounts entscheidend für den Unternehmenserfolg. Trotzdem werden Verhandlungen fast immer komplett an die Geschäftsführung oder das Management delegiert. Retrospektive Analysen an der nächsten VR-Sitzung bringen dann nicht mehr viel, weil die Ergebnisse einer schlechten Verhandlung kaum zu ändern sind. Es gibt aber einen Weg, dies zu vermeiden: Verhandeln nach dem erweiterten Harvard-Konzept und klare Eskalationsstufen mit Beteiligung des VR.

Von Robert Bastong

Harvard-Konzept: Oldie but Goldie?

Das ursprüngliche Konzept ist nunmehr schon über 40 Jahre alt, aber immer noch sehr aktuell und universell anwendbar. Allerdings wurde es in den letzten Jahrzehnten sehr stark vereinfacht, und vielfach erinnert man sich nur noch an das Win-win-Prinzip. Der ursprüngliche Titel hiess aber: Getting to Yes, Negotiating Agreement Without Giving In. Dies beschreibt viel besser, worum es geht: Ein Verhandlungsergebnis zu erreichen, ohne einseitige Zugeständnisse machen zu müssen.

Die Methode beruht auf vier Prinzipien:

  1. Trenne das Problem von der Person.
  2. Fokussiere dich auf Interessen, nicht auf eine starre Position.
  3. Entwickle Optionen, von denen alle profitieren.
  4. Bestehe auf objektiven Kriterien.

Allerdings ist dies nur der Startpunkt, und die ganze Vorgehensweise umfasst viele Einzelschritte und eine gewissenhafte und detaillierte Vorbereitung.

Fachliche Kritik am Harvard-Konzept wird vor allem wegen der mangelnden Inklusion von kulturellen Unterschieden und der nicht ausreichenden Bewertung von neueren Erkenntnissen aus der Verhaltenspsychologie und der Konfliktforschung geübt. Diese Kritik ist sicherlich berechtigt, aber bei den meisten Seminaren zu dem Themenkomplex Verhandeln wird dies mittlerweile besser adressiert.

Abbildung 1: Das Harvard-Prinzip

Generell gesehen ist das Harvard-Konzept nach wie vor ein sehr gutes Framework für das Verhandlungsmanangement. Aber nur, wenn man nicht nur die vier recht bekannten Prinzipien einsetzt, sondern auch die fünfte Säule der Harvard-Verhandlungsmethode einsetzt.

Denn dieses fünfte Prinzip ist fast am wichtigsten und kann unter Umständen schon den VR involvieren:

Das BATNA-Prinzip

Niemand sollte in eine Verhandlung gehen, ohne eine BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) vorbereitet zu haben. Denn auch nach bester Vorbereitung durch die vier HarvardPrinzipien kann eine Verhandlung scheitern. Dann muss man definitiv eine realistische Alternative vorbereitet haben, damit man nicht in der «Hitze des Gefechts» unkluge Entscheidungen trifft oder Zugeständnisse macht, nur um die Verhandlung abzuschliessen.

Die FMCG-Produkte sind dafür ein interessantes Beispiel, denn in der Schweiz mit seiner super-konzentrierten Handelslandschaft kann der Wegfall eines Vertriebskanals schon einen Umsatzverlust von 25% bedeuten. Eine realistische Alternative wie z.B. der Aufbau eines eigenen Web-Shops oder Einstieg in einen Auslandsmarkt wäre eine mögliche BATNA.

Spätestens hier sollte der VR aufgrund der strategischen Brisanz vorab die Möglichkeit haben, seine Expertise und Meinung einzubringen. Ohne eine gut konzipierte BATNA sollte man niemals in eine wichtige Verhandlung gehen.

Der Drang zum Kompromiss

Der helvetische Drang zum Konsens und Kompromiss ist oftmals ein weiterer Hindernisgrund für ein gutes Verhandlungsergebnis. Leben und leben lassen und der Glaube, es wird schon irgendwie fair zugehen, sind zwar schöne Vorstellungen, aber oft nicht die Realität. Viele andere Business-Kulturen gehen sehr aggressiv in Verhandlungen hinein, und der Wunsch nach Harmonie ist nicht so ausgeprägt wie bei uns. Deshalb sollte man sich immer wieder daran erinnern, dass bei einem Kompromiss beide Partner genau das bekommen, was sie ursprünglich nicht wollten.

Die traurige Realität von Verhandlungsergebnissen

Weniger als die Hälfte der Schweizer Führungspersonen haben ein formelles Verhandlunsgtraining als Teil ihrer Ausbildung durchlaufen, während es bei den deutschen Nachbarn stattliche 70% waren (Handelszeitung 5/2023). Dies sollte jedem VR zu denken geben!

Erschwerend kommt noch dazu, dass ein nicht unerheblicher Teil der Verhandler lieber einem intern schwer umsetzbaren Deal zustimmt, als noch in weitere und komplexere Verhandlungsrunden zu gehen (Harvard Law School). Schaut man sich allein nur die Vielzahl von publizierten und gescheiterten Verhandlungen an (Coop vs. Mars/Glencore vs. Teck Resources/Signa Holding vs. Banken) an, kann man nur erahnen, wie viele Verhandlungen bei den KMU tatsächlich scheitern.

Hier ist ganz sicherlich der Verwaltungsrat gefordert, um seine eigene Kompetenz und vor allem die des Managements ständig zu verbessern und die Verhandlungsergebnisse kritisch zu hinterfragen.

If you can’t stand the heat, get out of the kitchen

Ein grundsolides Verhandlungstraining und regelmässige Weiterbildungen sollten schon zu deutlich besseren Ergebnissen führen. Allerdings ist es auch die Aufgabe des VR, Schwächen und Defizite bei vergleichbaren, aber unterdurchschnittlichen Resultaten offen anzusprechen. Es ist niemand damit gedient, wenn jemand verhandeln muss, aber die dazu auch nötige Konfliktbereitschaft nicht aufbringen kann oder dies zu übermässig grossen emotionalen Belastungen führt.

Eskalationsstufen im Verhandlungsmanagement

In einem professionellen Verhandlungsmanangement ist es äusserst sinnvoll, geeignete Eskalationsstufen einzubauen. Sowohl vertikal über die Hierarchieebene, horizontal über die Verantwortlichkeiten (Finanz/Marketing/ Compliance-Abteilungen) als letztlich auch über eine zeitliche Eskalation. Wie kann sich der VR hier einbringen?

Falls die Verhandlungen schwierig werden, ist es für das Verhandlungsteam sehr entlastend und beruhigend, wenn man auf eine höhere Eskalationsstufe verweisen kann. «Letztendlich muss der VR bei uns alle Verträge genehmigen» (Hierarchie) kann einem helfen, genauso der Hinweis, dass man erst die nächste GL-Sitzung abwarten muss (zeitlich).

Solche klaren Regelungen können den aufgebauten Druck aus Verhandlungen rausnehmen, sodass wieder eine effiziente Verhandlungsführung möglich ist. Ein Time-out mit einer definierten Eskalationsregelung hat schon manche Kundenbeziehung gerettet, die sonst durch einen allzu heftigen Schlagabtausch in der Verhandlung gefährdet gewesen wäre.

Voraussetzung ist aber dabei, dass die Entscheidungskompetenz der Verhandler*innen genau definiert wurde und dass sich alle an diese Regelung halten. Unter keinen Umständen darf der VR einen einmal z.B. von der Geschäftsführung ausgehandelten Vertrag wieder zurücknehmen. Solche Verhandlungsführer*innen gelten danach als «verbrannt» und werden nicht mehr ernst genommen. Deshalb ist es so wichtig, dass der VR schon vorab die einzelnen Eskalations- bzw. Kompetenzstufen genau festlegt.

Summary

Der Verwaltungsrat kann und sollte das Thema Verhandeln aktiv in seine jährliche Planung übernehmen. Aus-/Weiterbildung im Verhandeln gehört in die Toolbox des Managements, genauso wie der VR in die Eskaltionsstufe eingebunden werden muss.

  • Verhandlungen sind für den Unternehmenserfolg enorm wichtig: Bitte nichts dem Zufall überlassen!
  • Das Harvard-Konzept bietet immer noch einen sehr passenden Rahmen an, allerdings muss dies gründlich gelernt und geübt werden: Verhandeln kann man lernen!
  • Der VR sollte sich aktiv einbringen und auf einem Eskalationsmanagement bestehen.

QUELLEN

Getting To YES – Negotiating Agreement Without Giving In (Fisher/Ury 1981, revised edition with Patton 2011).
Das Harvard-Konzept (Fisher/Ury/Patton 2011, deutsche Ausgabe 2018).
PON: The negotiation project/Harvard Law School.

Robert Bastong

Robert Bastong hat langjährige Erfahrung in der Executive Education, als Geschäftsführer und Verwaltungsrat. Seine Trainings- und Beratungsfirma bietet Workshops/Seminare rund um die Themen Verhandeln und Kommunikation an. www.TripleR-RapidResults.ch

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