Der Schweizer Finanzdienstleistungssektor hat starke Unternehmen, steht aber vor einigen Herausforderungen. Viele hängen mit der Unternehmensführung zusammen – der Zusammenbruch einer der grössten Banken des Landes ist das bekannteste Beispiel. Um heute erfolgreich zu sein, müssen Banken sich weiter verändern. Das betrifft die Organisation, das Personal und auch die Technologie. Besonders wichtig dabei ist die richtige Definition von Corporate Governance. Der Verwaltungsrat sollte wissen, was gute Unternehmensführung eigentlich bedeutet.
Von Alexandre Buga
Eine starke Unternehmenskultur, die auf den richtigen Mitarbeiterwerten basiert, ist essenziell, um Reputationsschäden zu verhindern und gleichzeitig ein gesundes und ethisches Geschäft sicherzustellen. Die Europäische Zentralbank (EZB) hat bis Mitte Oktober eine öffentliche Konsultation1 zu ihrem aktualisierten Leitfaden für Governance und Risikokultur lanciert, da Mängel in diesen Bereichen zu Schwierigkeiten für Banken führen können. Entsprechend werden Empfehlungen für Leitungsorgane und Kontrollstellen in Bezug auf die Risikobereitschaft von Banken gegeben. Auch die Eidgenössische Finanzmarktaufsicht FINMA schafft Transparenz über ihre Aufsichtspraxis und führt dazu bis Anfang November eine öffentliche Konsultation2 durch.
In ihrem Bericht über die Lehren aus der jüngsten Krise, der im Dezember 2023 veröffentlicht wurde, wies die FINMA darauf hin, dass die Corporate Governance in mehreren Fällen mangelhaft war: Verantwortlichkeiten waren nicht klar definiert und wurden teilweise nicht umgesetzt. Mangelhafte Führungskultur und eine schwache «Stimme von oben» führten über einen längeren Zeitraum zu einer schlechten Risikokultur. Zudem bemängelt die FINMA Interessenkonflikte und Transparenz gegenüber der Aufsichtsbehörde. Um Verantwortlichkeiten klar zuzuweisen, schlägt sie die Einführung eines Senior Manager Regimes in der Schweiz vor: Demnach sollen die umsatzgenerierenden Geschäftsbereiche für die eingegangenen Risiken verantwortlich sein, während das oberste Management die grössten Risiken und Kunden kennt. Zudem sollen die für Kundenkontakte zuständigen Mitglieder der Geschäftsleitung entsprechende Kontrollen in ihren Bereichen sicherstellen. Der Bundesrat hat diese Empfehlung im April 2024 gebilligt.
Unternehmenskultur in der Schweiz und im Ausland
Das aufsichtsrechtliche Rahmenwerk für Banken in der Schweiz überträgt dem Führungsgremium formell die Verantwortung für die Unternehmenskultur. Doch diese Betonung der Kultur ist nicht nur für die Schweizer Finanzaufsicht (FINMA) spezifisch. Sie ist auch bei anderen europäischen Aufsichtsbehörden zu beobachten, etwa der Europäischen Bankenaufsicht (EBA), die dem Verwaltungsrat die Verantwortung für die Überwachung von Risiken und Unternehmenskultur überträgt. Andere Beispiele sind die britische Financial Conduct Authority (FCA) und das Senior Manager Regime (SMR), die ihre Ressourcen für ihre wichtigsten Arbeitsbereiche in Bezug auf die Kultur aufgestockt haben.
Was sollten Verwaltungsratsmitglieder tun?
Verwaltungsratsmitglieder verbringen heute mehr Zeit denn je zuvor damit, über Kultur, Werte und erwartetes Verhalten zu diskutieren, und erkennen grösstenteils an, dass in diesem Bereich striktere Massnahmen ergriffen werden sollten. Die am häufigsten von VR-Präsidenten und CEOs gestellte Frage lautet: «Wie können wir die Unternehmenskultur in praktischer und pragmatischer Weise managen?»
Mit diesen Schritten können Verwaltungsratsmitglieder dazu beitragen, eine gut funktionierende Unternehmenskultur in den Geschäftsaktivitäten zu verankern:
- Unternehmenskultur gehört auf die Tagesordnung
Der Verwaltungsrat muss erkennen, dass eine gesunde Unternehmenskultur nicht nur dazu dient, das Image des Unternehmens zu schützen, sondern dass sie auch ein wertvolles Gut und ein Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen sein kann. Sie trägt nämlich dazu bei, sich von der Konkurrenz abzuheben und für Kunden und potenzielle Bewerber attraktiv zu sein, denen der Ruf und die Grundwerte einer Bank wichtig sind.
Sinn und Strategie in die geschäftliche Praxis zu übertragen, ist ein wesentliches Kriterium für den Aufbau einer gesunden Unternehmenskultur. Die Kultur sollte fester Bestandteil aller Entscheidungsprozesse der einzelnen VR-Mitglieder sein, und zwar bei Strategie- über Vergütungs- bis hin zu Nominierungsentscheidungen. Unternehmen, die ihre Kultur überwachen, haben nicht nur ein robusteres Risikoverhalten unter den Mitarbeitenden, sondern auch eine bessere Gesamtleistung ihrer Organisation festgestellt.
- Erfolgreiche Unternehmensführung
Gute Unternehmensführung und Verantwortung müssen auf höchster Managementebene vorgelebt werden. VRPräsidenten und CEOs müssen zeigen können, dass sie die Unternehmenskultur weiterentwickeln und die Umsetzung der Kultur in der Führungspraxis überwachen. In vielen Unternehmen unterstützt eine bestimmte Führungskraft – beispielsweise Personalverantwortliche – sowohl den Präsidenten als auch den CEO in Fragen der Unternehmenskultur.
Bestehende Aktivitäten bewerten und verbessern
VR-Mitglieder sollten bestehende Aktivitäten zur Entwicklung einer gesunden Unternehmenskultur auf ihre Effizienz hin bewerten. In den meisten Unternehmen laufen bereits Initiativen, um verhaltensbedingte Risiken zu mindern, Vergütungsrahmen zu überprüfen und die Rekrutierung von Talenten, die Vielfalt und die Nachfolge zu optimieren. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, diese unterschiedlichen Projekte aufeinander abzustimmen. Geschäftsleitungen sollten dazu vorhandene Managementinformationen (MI) nutzen, die einen Einblick in die Unternehmenskultur geben. Angesichts der Fülle an Informationen besteht die Herausforderung darin, die Daten für den Verwaltungsrat sinnvoll zu filtern. VR-Präsidenten und CEOs fordern in immer stärkerem Masse aussagekräftige MI- und Whistleblowing-Systeme zur Meldung von Missständen im Unternehmen, um eine offene Kultur zu fördern und damit von Mitarbeitenden geäusserte Bedenken Gehör bei höheren Instanzen finden.
Ein weiteres wichtiges Element des MISystems ist die Entwicklung einer selbstlernenden Organisation, die ein «institutionelles Gedächtnis» entwickelt, indem Vorfälle aufgearbeitet und Entscheidungsprozesse erklärt werden.
Schlüsselfragen für Verwaltungsräte
Entwicklung
- Hat der VR klar definiert, welche Kultur, Werte und Verhaltensweisen gefördert und welche Verhaltensweisen nicht toleriert werden sollen?
- Ist die Kultur integraler Bestandteil der Strategieentwicklung?
- Wie stellt der VR sicher, dass die Kultur, die Werte und die Verhaltensweisen mit den Erwartungen der Aktionäre und anderer Interessengruppen übereinstimmen?
Verankerung
- Wie effektiv kommt der CEO seiner Verantwortung nach, die Unternehmenskultur in der Organisation zu verankern?
- Unterstützen die Governance-Strukturen und -Prozesse die Organisation dabei, eine nachhaltige Unternehmenskultur zu verankern?
- Werden Überlegungen zur Unternehmenskultur bei allen wichtigen Entscheidungsprozessen berücksichtigt?
Bewertung
- Wie gut ist die Unternehmenskultur in der gesamten Organisation verankert?
- Welche Kennzahlen überprüft der VR, um das tatsächliche Verhalten zu bewerten?
- Was hat der VR unternommen, um Defizite zu beheben und Best Practice zu fördern?
Um eine gesunde Unternehmenskultur aufzubauen und zu pflegen, empfehlen wir dem Verwaltungsrat, die Verankerung der zentralen Werte im Unternehmen aktiv voranzutreiben. Besonders wichtig sind hierbei das Risikobewusstsein der Mitarbeitenden, eine klare Verteilung der Verantwortlichkeiten, ein angemessenes Informationsmanagement und die Pflege sinnvoller, kulturfördender Massnahmen. Mit erfolgreich umgesetzter Corporate Governance3 sind Unternehmen in Zukunft besser gegen Krisen und Reputationsschäden gewappnet.
Alexandre Buga
Alexandre Buga , verantwortlicher Partner bei Deloitte für die Westschweiz und Leiter Audit & Assurance des Finanzdienstleistungssektors. www.deloitte.ch
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