In unserer Zeit ist das Streben nach Diversität innerhalb von Unternehmen ein Unterfangen mit vielen Ansätzen. Gerade weil die aktiv gelebte Diversität mehr Innovation und Kreativität verspricht und dabei ein Tool für den Umgang mit der steigenden Komplexität der Arbeitswelt zu sein scheint, ist der Begriff omnipräsent.1 Besonders die Suche von Fach- und Führungspersönlichkeiten ermöglicht Unternehmen, mehr Vielfalt zu integrieren – oder die bereits vorhandene Vielfalt zu fördern und weiter auszubauen.
Von Stephanie Briner
Doch zuerst: Was bedeutet Diversität?
Diversität ist ein vielschichtiger Begriff, welcher verschiedenste Dimensionen beinhaltet. Jede Dimension setzt sich wiederum aus unterschiedlichen Aspekten zusammen: Beispiele dafür können Alter, Geschlecht, Herkunft, Bildungsund Branchenhintergrund, Familiensituation, politische Einstellung etc. sein. Der Begriff wurde in der Unternehmensführung zunehmend interessant, da ein Zusammenhang zwischen Diversität und Unternehmenserfolg festgelegt werden konnte. Die Studie von McKinsey & Company aus dem Jahr 2020 ist hierfür ein Beispiel: Sie belegt, dass Vielfalt und Inklusion wirtschaftliche Vorteile mit sich bringen können, Unternehmen langfristig erfolgreicher werden und eine bessere Anpassungsfähigkeit aufweisen.2
Reales Ungleichgewicht
Der Aspekt Geschlecht erfährt oftmals eine starke Aufmerksamkeit. Gerade in der Schweiz ist ein hohes Interesse an der Gleichstellung zwischen Frau und Mann beobachtbar. Das Bundesamt für Statistik zeigt z.B. auf, dass die Erwerbstätigenquote der Frauen sehr hoch ist – 2023 lag sie bei 80,1% (inkl. Vollzeitäquivalenten & Teilzeitbeschäftigung).3 Auch bei den Bildungsabschlüssen zeichnet sich eine Angleichung ab. Berichte wie der Gender Intelligence Report von Advance & der HSG zeigen jedoch, dass die Realität in Unternehmen stark von den ersten Eindrücken abweicht.4 Das Erwerbspensum ist zwischen Frau und Mann sehr ungleich verteilt, u.a. da viele Frauen Teilzeit arbeiten. Dies wiederum führt dazu, dass Frauen in Führungspositionen – trotz guter Bildung – untervertreten sind. Demnach gerade in jenen Funktionen, welche entscheidend für die Förderung von Diversität sind.
Mehr als «nur» gendern
Unserer Meinung nach, zeigt sich hier eine Vielzahl an Chancen. Wenn Diversität nur auf das Geschlecht bezogen wird, entgeht Unternehmen viel Potenzial. Gerade ein Suchprozess bietet die Chance, von diesem Fokus abzuweichen und weitere Aspekte zu integrieren. Jedes Unternehmen ist einzigartig und bringt seine eigene Geschichte, Unternehmenskultur und Menschen mit ein. Indem der Suchprozess auf individuelle Bedürfnisse ausgerichtet wird und zugleich den idealen Moment zur Reflexion bietet, können offene Fragen beantwortet werden. Wir sehen uns dabei in der Rolle als Beraterin und konfrontieren unsere Kund:innen mit Fragen wie: Werden Mitarbeitende gesucht, welche dem jetzigen Team möglichst ähnlich sind – oder werden Persönlichkeiten gesucht, welche das Team bewusst ergänzen sollen? Welche Veränderungsprozesse sind für das Unternehmen geplant? Was soll eine Person mitbringen, um die Unternehmenskultur positiv zu prägen? Hier bietet sich den Unternehmen die Möglichkeit zur Standortbestimmung – wie sind wir aufgestellt, ist unser Team divers oder nicht – und zur Weiterentwicklung an.
Der Effekt der Ähnlichkeit
Bei der Personalsuche gibt es verschiedene Effekte, welche eine Entscheidungsfindung beeinflussen können. So ist z.B. beobachtbar, dass Menschen dazu neigen, Personen zu bevorzugen, die ihnen selbst ähnlich sind oder gleiche Eigenschaften haben. Dieses Phänomen ist auch als «Ähnlichkeitsbias» bekannt. Ein weiteres Beispiel: der Halo-Effekt. Bei diesem Effekt wird eine Eigenschaft des Bewerbenden als besonders positiv oder negativ wahrgenommen. Indem diese Wahrnehmung bei der weiteren Beurteilung im Fokus steht, werden alle anderen Aspekte im Licht dieser ersten Wahrnehmung beurteilt. Als Beraterin ist es unsere Rolle, eine objektive Sichtweise beizutragen. Durch unsere Vorgehensweise begeg nen wir solchen Effekten frühzeitig und verhindern deren Auftreten. So kann z.B. gerade ein Quereinsteigender einen besonderen Mehrwert für ein Unternehmen bieten. Ein atypischer Bildungshintergrund in Kombination mit einem Branchenwechsel bietet die Option, mehr Diversität in ein Team zu integrieren. Hierbei entscheidend ist die Vorgehensweise, um die individuelle Branchenprägung einer anderen Branche in die Branche des neuen Unternehmens zielführend einzubringen.
Neubesetzung als Chance
Trotzdem ist es enorm wichtig, die Herausforderungen von Diversität ebenso miteinzubeziehen. Wie bereits erwähnt, ist jedes Unternehmen in seiner Kultur und seiner Teamzusammensetzung unterschiedlich. Damit sich eine Person in einem Unternehmen geschätzt und an der richtigen Stelle fühlt, ist u.a. ein hoher Grad an Identifikation mit der Unternehmenskultur von Bedeutung. Wird diese nicht empfunden bzw. kann nicht gelebt werden, da die persönlichen Vorstellungen und Einstellungen zu weit von der vorhandenen Kultur abweichen, können nicht förderliche Spannungen entstehen. Damit es zwischen Person und Unternehmen matcht, ist es unsere Aufgabe als Beraterin, sicherzustellen, dass es für beide Seiten stimmt. Ein dafür ausgerichtetes Tool ist z.B. unser Lienert-Profil, in welchem wir die Werte des Unterneh mens erfassen, Visionen und Ziele (von beiden Seiten) abholen und festlegen, welche Kompetenzen ein:e Bewerber:in für die zu besetzende Funktion mitbringen muss. Dank der jahrelangen Erfahrung unserer Mandatsleitenden über verschiedenste Branchen und Positionen hinweg, werden unsere erprobten Wege mit den Zielen unserer Auftraggebenden verknüpft – Stetigkeit und das Einbringen von Neuem garantieren somit das Fundament der Personalauswahl.
Bild aus dem WEshare1-Beitrag «Was es für eine gute Zusammenarbeit braucht»6
Flexibilität bei Führungsmodellen – zum Beispiel mit Topsharing
Diversität betrifft nicht nur die individuelle Ebene mit Alter, Geschlecht etc. oder die Vorgehensweise bei der Personalauswahl, sondern auch die inter nen Strukturen eines Unternehmens. So heisst Diversität fördern auch, alternative Führungsmodelle zuzulassen. Führungspersönlichkeiten tragen innerhalb von Unternehmen grosse Verantwortung, besonders auch in Bezug auf die Weiterführung und/oder Weiterentwicklung der gegebenen Kultur. Damit eine Führungsperson wirken kann, spielen die vorhandenen Strukturen eine grosse Rolle. Diese sind mit den Vorstellungen rund um Führung verbunden und haben sich mit der Zeit verändert. So beobachten wir auch Diversität bei Arbeitsmodellen auf Kaderstufe. Gerade Topsharing, ein Modell, bei welchem sich zwei Personen die Führungsrolle teilen, erfährt viel Interesse. Dessen Integration ist oft ein Beitrag zu mehr Diversität auf Führungsebene – zudem belegen Studien, dass Job-Tandems oft produktiver und innovativer sind.5 Schlussendlich stellt sich auch hier die Frage: möglichst ähnlich oder möglichst divers? Man kann sagen, was im Grossen für eine Firma gilt, gilt auch im Kleinen für zwei Personen im Jobsharing.
Fazit
Diversität hat durchaus die Fähigkeit, uns in die passende Richtung zu weisen und, wenn eine vertiefte Auseinandersetzung stattfindet, viele verschiedene Nuancen in ein Unternehmen – und dessen Erfolg – einzubringen. Dabei ist Diversität eine Haltung und keine Frage der Unternehmensgrösse oder Branche. Es ist das Bewusstsein, dass durch verschiedene Aspekte, die die Diversität ausmachen, ein inspirierendes, erfolgreiches Zusammen entsteht – und dies nicht zum Selbstzweck, sondern als Chance, die eigenen Stärken marktgerichtet auszurichten und marktgerecht auszuspielen. Denn schliesslich sind Kundinnen und Kunden ein Abbild der Gesellschaft – und diese ist per se divers.
- Es besteht ein Zusammenhang zwischen Diversität und Unternehmenserfolg.
- Diversität ist weit mehr als «nur» gendern.
- Stellenausschreibung als Chance für mehr Diversität und neue Führungsmodelle.
- Diversität ist eine Haltung und keine Frage der Unternehmensgrösse.
FUSSNOTEN
1 Boston Consulting Group (2017): The Mix That Matters, Innovation Through Diversity. Link: www.bcg.com/publications/2017/people-organization-leadershiptalent-innovation-through-diversity-mixthat-matters.
2 McKinsey & Company (2020): Diversity Wins – How Inclusion Matters. Link: www.mckinsey.de/news/presse/ 2020-05-19-diversity-wins.
3 Bundesamt für Statistik (2023): Legislaturindikator: Erwerbsquote der Frauen. Link: www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/ querschnittsthemen/monitoring-legislaturplanung/querschnittssicht/gleichstellung/ erwerbsquote-frauen.html.
4 Advance & HSG (2023): Gender Intelligence Report 2023. Link: www.advance-hsg-report.ch/en/.
5 The Jobsharing Hub (2023): Unsere neue Kooperations-Forschung! Tandems sind produktiver als Vollzeitkräfte. Link: www.jobsharing-hub.de/post/ tandems-sind-produktiver-alsvollzeitkr%C3%A4fte.
6 WEshare1 (2023): Was es für eine gute Zusammenarbeit braucht. Link: www.weshare1.com/post/was-es-f%C3%BCr-eine-gutezusammenarbeit-braucht.
Stephanie Briner
Stephanie Briner ist Leiterin Niederlassung Luzern der Jörg Lienert AG. Neben ihrer Mandatstätigkeit ist sie Expertin für Diversity und innovative Arbeitsmodelle wie Topsharing und hat sich u.a. auf digitale Transformationen spezialisiert. www.joerg-lienert.ch
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