Es klingt trivial: Will eine Firma langfristig erfolgreich sein, muss ihr Angebot ein Bedürfnis erfüllen. Die meisten Firmen beherzigen diesen Lehrsatz und denken bei der Angebotsgestaltung an «den Kunden». Aber wie schaffen es grossartige Firmen, sich von der Konkurrenz abzuheben? Weshalb neue Geschäftsmodelle den Unterschied machen und warum kein Weg an Design Thinking vorbeiführt.
Von Nicole Knuchel
Ein neues Angebot wird entwickelt, und der «Case» sieht ganz vielversprechend aus. Alle sind voller Hoffnung, dass hier die nächste Cashcow entsteht. Das Angebot kommt auf den Markt – und floppt. Es folgt das berühmte «blame game», denn bei der Höhe der verschwendeten Investitionskosten müssen Köpfe rollen!
Oftmals sind es scheinbare Details, die über den Erfolg einer Dienstleistung oder eines Produkts entscheiden und denen leider nur zu oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird: Auf das Design, die Funktionalitäten (Features), die Benutzerfreundlichkeit (Usability) wird Wert gelegt, dem Geschäftsmodell jedoch nur wenig Beachtung geschenkt.
Deshalb sollte am Anfang der Entwicklung statt der technischen Machbarkeit oder einer hohen Rendite stets der Kunde mit seinen Wünschen und Ansprüchen stehen. Denn nur Dienstleistungen und Produkte, die als Ganzes überzeugen, werden zu «Stars». Neben den Produkten braucht es eine passende Ertragsmechanik und das entsprechende Prozesserlebnis. Diese Eckpfeiler definieren das Geschäftsmodell.
Was wird dem Kunden angeboten?
Durch Beobachtung und Prototyping zum Erfolg
Einen systematischen Ansatz zur umfassenden Gestaltung solcher Star-Angebote bietet uns das Methoden-Set des Design Thinking. Anstatt sich vorschnell in die Umsetzung einer Idee zur stürzen, wird erst einmal möglichst breit gedacht. Wer Kundenbedürfnisse wirklich verstehen will, kommt nicht darum herum, diese bei der Nutzung bestehender Angebote zu beobachten und die Erkenntnisse einfliessen zu lassen. Natürlich kann ein Marktforschungsinstitut Trends aufzeigen, aber die besten und ehrlichsten Feedbacks erhält man im persönlichen Austausch. Deshalb gilt auch in strategischen Gremien: Sie müssen Ihre Kunden kennen, verstehen. Investieren Sie auch im Verwaltungsrat Zeit dafür. Kundenerfahrung gewinnt man nicht allein durch das Studieren von Zusammenfassungen der Kundenumfragen. Gehen Sie regelmässig zu den Kunden und beobachten Sie den Umgang mit den Produkten und studieren Sie die Interaktionen.
Wer weiss es besser als die Kunden?
Wenn die ersten Erkenntnisse gewonnen sind und auf dieser Basis ein erster Prototyp steht, ist es auf jeden Fall sinnvoll, (potenzielle) Kunden auch bei der weiteren Entwicklung miteinzubeziehen. Was erwarten sie von der Dienstleistung oder dem Produkt? In welchen Situationen nutzen sie diese? Was gefällt ihnen, was würden sie anders machen? Welche Interaktionen führt der Kunde aus?
Anstatt stundenlange Diskussionen unter Experten mit unterschiedlichen Mei nungen zu ertragen – welche leider oft durch Hierarchien und informelle Autoritäten geprägt sind und nicht zu der besten Lösung führen –, lohnt es sich, verschiedene Kundentypen miteinzubeziehen und diese selber testen oder verfeinern zu lassen.
«Den» Kunden gibt es nicht
Berücksichtigen Sie, dass wir schon längst nicht mehr in einer Welt leben, wo es das Produkt für den Kunden gibt. Auf Basis der Befragungen und Beobachtungen lassen sich jedoch Kundentypologien, sogenannte Personas, ableiten, die möglichst lebensechten Beschreibungen eines Vertreters einer typischen Kundengruppe gleichkommen. Durch dieses Vorgehen wird erreicht, dass sich alle am Entwicklungsprozess Beteiligten immer wieder bewusst machen, dass der Kunde keine abstrakte Grösse ist. Eine Zielgruppe setzt sich vielmehr aus individuellen Personen mit eigenen Routinen, Wünschen und Bedürfnissen zusammen, die es zu berücksichtigen gilt.
Ertragsmodelle
Neue Ertragsmodelle durch kreative Vielfalt
Die detaillierte Kundenanalyse gibt oftmals schon eine Richtung für das Geschäftsmodell vor. Will man im Ertragskonzept jedoch neue Wege einschlagen, ist es jedoch zentral, über den Tellerrand hinauszuschauen. Denn wie Henry Fords berühmtes Zitat besagt: «Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt, schnellere Pferde.» Hier kommen die Mitarbeiter ins Spiel: Fördern Sie die Kreativität und den Ideenreichtum im Unternehmen.
Es ergibt Sinn, bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle unterschiedliche Kompetenzen zusammenzuziehen. Brechen Sie Hierarchien auf und formieren Sie Teams, welche das gesamte Spektrum der Diversität berücksichtigen. Es braucht verschiedene Denk-Präferenzen welche sich gegenseitig beflügeln und somit zu ganzheitlichen Lösungen führen.
Inspirieren von anderen Branchen
Denken Sie beim Design von neuen Ertragsmodellen «out of the box». Wo können Sie sich von Konkurrenten oder anderen Branchen etwas abschauen? 90% der Geschäftsmodellinnovationen bestehen aus Rekombinationen von unterschiedlichen, bestehenden Modellen (vgl. Gassmann, Frankenberger, Csik, 2013).
Zum Beispiel hat der Erfolg von Netflix dazu beigetragen, dass das Abonnement-Modell in vielen Branchen populär wurde. In den folgenden Jahren haben zahlreiche Unternehmen aus verschiedenen Sektoren, darunter Musik, Software, Zeitschriften, Lebensmittel und sogar Kontaktlinsen, das Abonnement-Modell übernommen, um wiederkehrende Einnahmen zu generieren und Kunden langfristig an sich zu binden.
Das Prozesserlebnis
Produkte ohne Prozesse gibt es nicht
Ein gutes Geschäftsmodell zeichnet sich dadurch aus, dass Produkt und Abläufe stimmig sind. Meistens denkt man erst an die Prozesse, nachdem das Produkt fertig designt ist. Zur Dokumentation werden vielfach Prozesslandkarten verwendet. Dazu gibt es eine Vielzahl von Standards für Notationen. Vor lauter Prozessmodellierung kommt jedoch das Kundenerlebnis fast immer zu kurz. Dabei ist der Prozess rund um das Produkt ein zentrales Element und genauso wichtig für das Geschäftsmodell, wenn nicht wichtiger als das Produkt, und muss genauso sorgfältig designt werden. Auch hier eignen sich die Instrumente des Human Centered Design.
Für das Designen des Kundenerlebnisses eignet sich das Aufzeigen einer Customer Journey ideal. Was soll der Kunde bei den einzelnen Schritten der Kundenerlebniskette (wahrnehmen, informieren, bestellen, in Betrieb nehmen, Hilfe bekommen, bezahlen, wechseln) genau erleben? Denken Sie konsequent aus Sicht des Kunden. Wo soll der Kunde ein Wow-Erlebnis haben, und wo nimmt man in Kauf, dass das Erlebnis vielleicht auch gemäss «standard» verläuft (z.B. Vertragsunterzeichnungen).
Durch den Fokus auf die Kunden kann in den meisten Fällen nicht nur das Prozesserlebnis begeistern, sondern es können gleichzeitig auch Kosten reduziert werden, wie z.B. Reduzierung der Supportanfragen.
Nach dem Design ist es wie bei einem Produkt ebenfalls wichtig, den Prozess als Prototyp mit echten Kunden zu testen. Der Prototyp kann dabei durchaus händisch sein (manuell ausgedruckter Brief, Website manuell erstellt etc). Wichtig ist, dass der Kunde beim Prozessprototyp-Test Feedback gibt zu den Informationen/Abläufen bei den einzelnen Schritten. Versteht der Kunde, was als Nächstes passiert? Was macht er mit den erhaltenen Informationen? Warum verhält sich der Kunde entsprechend? Dies sind Fragen, die nach dem Prototyp-Test klar sein müssen.
Nach einer erneuten Iteration der Kundenerlebnisschritte geht es darum, den Prozessablauf auf die internen Prozesse umzumünzen. Erst jetzt werden die Abläufe für die internen Programme beschrieben und dokumentiert. Damit die Software-Entwickler sich nicht nur auf die Beschreibung der Prozesse abstützen, ist es wichtig, das gewünschte Kundenerlebnis bei den einzelnen Kundenerlebnisschritten immer ebenfalls mitzugeben. Nur so wissen Entwickler auch, warum und weshalb gewisse Elemente wichtig sind und in welchem Kontext sie stehen.
Testen und Beobachten:
der Schlüssel zum langfristigen Erfolg
Die Implementierung eines Geschäftsmodells ist nicht das Ende, sondern der Beginn. Das Gesamterlebnis sollte regelmäßig getestet und validiert werden, um langfristigen Erfolg in einem sich ständig verändernden Marktumfeld zu gewährleisten. Eine erfolgreiche Geschäftsmodellentwicklung erfordert ein tiefes Verständnis für Kundenbedürfnisse, die Einbindung von Mitarbeitern und die sorgfältige Gestaltung von Prozessen. Strategische Gremien spielen dabei eine zentrale Rolle, um sicherzustellen, dass diese Aspekte angemessen berücksichtigt werden. Nur so können Unternehmen nachhaltigen Erfolg erzielen.
Nicole Knuchel
Aus Leidenschaft interessiert sich Nicole Knuchel für Geschäftsmodell-Innovation und ProzessOptimierungen. Als Verwaltungsrätin und Unternehmerin unterstützt sie Unternehmen bei der kundenorientierten Strategie- und Prozessentwicklung sowie bei der Implementierung von Human Centered Design in die Unternehmenskultur. www.linkedin.com/in/nicole-knuchel
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