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Kultur, das war das im Joghurt, oder?

Bevor wir uns dafür entscheiden, eine Organisation zu verändern, sollten wir uns über die existierende Kultur im Klaren sein. Hier hilft der Core Culture Questionnaire nach William Schneider.

Von Gina Steiner

Bevor ich bei intersoft meinen Platz gefunden habe, habe ich in meiner beruflichen Laufbahn einigen Firmen bei der Transition geholfen. Dabei habe ich dies gelernt: Es ist von Anfang an wichtig zu wissen, welche Kultur in der Organisation vorherrscht, denn das gibt uns Aufschluss darüber, was möglich ist und was eher unmöglich ist. In diesem Artikel soll es um die Feststellung der Kultur im Status quo gehen.

Ist das alles?

Es gibt natürlich noch weitere wichtige Dinge, über die man sich zu Anfang im Klaren sein sollte. Wichtig ist es z.B., zu wissen und zu kommunizieren, dass es keinen Masterplan gibt, sondern eine Transition ein iterativer Prozess ist, dessen genauer Endzustand unbekannt ist und auch per Definition «nie erreicht» wird. Wenn eine Vision bekannt ist, die Orientierung gibt und die Marschrichtung klärt, kann die genaue Ausdifferenzierung des Wegs geschehen, während wir uns auf dem Weg befinden – das genau meint iterativ. In diesem Artikel soll es aber um den Status quo gehen. Denn um sich von einem Punkt aus Schritt für Schritt dem Unbekannten zu nähern, muss man den aktuellen Ausgangspunkt – den Status quo – erst einmal kennen

Status quo

Eine schöne Methode, die Kultur im Status quo zu beschreiben und zu bestimmen, ist der Core Culture Questionnaire von William Schneider. William Schneider beschreibt die folgenden vier Kernkulturen in seinem Buch The Reengineering Alternative:

  • Collaboration
  • Control
  • Competence
  • Cultivation

 Nach William Schneider bildet eine Organisation in der Regel eine dieser Kern kulturen aus (siehe Abbildung 1). Er bietet in seinem Buch auch einen Fragebogen mit 20  Fragen an, mit dem herausgefunden werden kann, welche Kernkultur in der Organisation vorherrscht.

Abbildung 1: Kernkulturen nach William Schneider

Wie hängen diese Kulturen mit Agil/Lean zusammen?

Im Zusammenhang mit Lean/Agile ist die Kernkultur deswegen interessant, weil die unterschiedlichen vier Kulturen zu Lean/Agile unterschiedlich gut passen (siehe Abbildung 2).

Damit ein Team gut funktioniert, muss im Team eine Kultur der Zusammenarbeit vorherrschen. Damit in der gesamten Organisation agile Methoden funktionieren, muss die Kultur der Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen vorherrschen. Den Core Culture Questionnaire nutzt man in der Regel bei jeder Transition im ersten Schritt. Aus der Auswertung ergeben sich die weiteren Möglichkeiten für den iterativen Transition-Prozess (siehe Abbildung 3).

Kulturen, die sich diagonal gegenüberliegen, sind gegensätzlich. Eine organisatorische Veränderung von einem Quadranten zum diagonal gegenüberliegenden ist die größte Herausforderung. Einfacher sind Veränderungen hin zu einem Nachbarn. Scrum z.B. kann in einer Kultur der Kontrolle in aller Regel nicht gedeihen und nicht die erhofften Vorteile bringen (siehe Abbildung 4).

Abbildung 2: Die vier Kernkulturen

Generell ist Folgendes zu beachten:

  1. Zuerst muss die Kernkultur einer Organisation bestimmt werden. Alle Anpassungen oder Transitionen können nur auf Basis dieser Kernkultur stattfinden.
  2. Jede Veränderung baut auf der bestehenden Kernkultur auf und geschieht daher immer von innen heraus.
  3. Organisatorische Veränderungen bedeuten Schmerz und sind langwierig. Transition ist ein iterativer Prozess, und somit wird das Ziel per Definition «nie erreicht».

In der agilen Welt wird oft die Meinung vertreten, dass die Kultur der Zusammenarbeit für alle Organisationen wünschenswert ist und von den Kollegen wie auch der Geschäftsleitung angestrebt wird – das ist nicht korrekt.

«Besitzt eine Organisation nicht vorwiegend die Kultur der Zusammenarbeit, lässt sich diese auch durch eine agile Transition nicht erschaffen.»

Abbildung 3: Iterativer Transition-Prozess im Modell der Kernkulturen

Michael Sahota unterscheidet in seinem E-Book Agile Adoption and Transformation Survival Guide zwischen Agiler Anpassung und Agiler Transformation. Wer mehr dazu lesen möchte, dem sei dieses kostenfreie E-Book ans Herz gelegt (Registrierung notwendig).

Die Anpassung geht von der Anwendung agiler Praktiken aus. Das funktioniert nur, wenn die Methoden im Dienst der bestehenden Kultur stehen, also ihr nicht entgegenlaufen.

Die Transformation führt zu einer Änderung der Kultur in der Organisation und ist somit radikaler. In seinem Buch erwähnt William Schneider die Möglichkeit einer Kulturtransformation, weist aber auch auf die Schwierigkeit, das Risiko und die Langfristigkeit von über zehn Jahren hin. Somit wird klar, warum es so wichtig ist, dass auch Sie in Ihrem Unernehmen die Kultur im Status quo kennen.

Dieser Artikel erschien am 9. Januar 2024 und ist online verfügbar auf www.intersoft.de/kultur-das-war-das-im-joghurtoder/

Abbildung 4: Kernkulturen mit Arbeitsmethoden

Gina Steiner,

Ich heisse Gina Steiner, lebe seit 30 Jahren in Hamburg und beschäftige mich mit agilen Arbeitsmethoden und Organisationsentwicklung. Ich bin akkreditierte Kanban-Trainerin der Lean Kanban University und habe im Laufe meiner beruflichen Laufbahn einigen Firmen bei der agilen Transition geholfen. Bei intersoft bin ich seit eineinhalb Jahren als PO tätig und wirke dabei während der alltäglichen Arbeit auf die agile Transformation ein.

Während und nach meinem MeteorologieStudium habe ich am Max-Planck-Institut für Meteorologie gearbeitet, wo ich mit der Open-Source-Welt in Kontakt kam. Seit 2003 war ich diesbezüglich stark engagiert, Vize Präsident der TYPO3 Association, danach ein Neos-Core-Team-Member und Direktorin der Neos Foundation.

Privat liebe ich es, durch die Welt zu reisen, zu schwimmen und Kajak zu fahren. Ich bin Tauchlehrerin, GUE-Höhlentaucherin und segle ab und zu auf einem Traditionsschiff namens Windsbraut.

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