In einer Welt, die sich laufend verändert, reicht es nicht mehr aus, nur neues Wissen anzueignen. Ebenso zentral ist die Fähigkeit, altes Wissen loszulassen – ein Prozess, den man «Verlernen» nennt. Während man einfach Neues erlernen kann, ist das aktive Verlernen nicht möglich. Wir Menschen sind keine Datenspeicher, wo man einfach auf Löschen von bisherigem Wissen drücken kann. Verlernen ist ein schwieriger Prozess des Loslassens, insbesondere da das Wissen, das wir verlernen müssen, uns in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat.
Von Patrick Stähler
Verlernen bedeutet, Liebgewonnenes aufzugeben, um mit Neuem wieder von vorne anzufangen. Wir werden vom Meister wieder zum Lehrling. Eine schwierige Vorstellung für viele, wie wir derzeit bei der digitalen Transformation von Unternehmen oder konkret bei der E-Mobilität erleben. Was soll ein exzellenter Maschinenbauer, der sich auf Motorenbau spezialisiert hat, davon halten, dass sein Wissen nicht mehr gefragt ist, obwohl seine Produkte ausgereift und auf dem höchsten Stand der Technik sind und von den heutigen Kunden geliebt werden? Dagegen steckt die E-Mobilität noch in den Kinderschuhen, wenn man sich das Chaos beim Laden des Autos mit verschiedenen Karten und Apps ansieht.
Verlernen geschieht nicht nur auf individueller Ebene, sondern auch auf Unternehmens- und Gesellschaftsebene. Unabhängig von der Ebene ist es immer ein sehr menschlicher Prozess, sprich Verlustängste sind stärker als die gesehene Chance, die Zukunft aktiv zu gestalten.
Für Unternehmen bedeutet Verlernen nicht nur eine Veränderung im Denken, sondern auch die Anpassung ihrer Geschäftsmodelle. Denn das, was gestern noch funktioniert hat, kann morgen zum Hindernis werden, um erfolgreich die Zukunft zu gestalten.
Charles F. Kettering, ein US-amerikanischer Erfinder, brachte dies treffend auf den Punkt: «Das Problem ist nicht, dass wir zu wenig wissen, sondern dass wir zu viel wissen, was nicht mehr stimmt.» In diesem Artikel beleuchten wir, warum Verlernen wichtig ist, wie es mit Geschäftsmodellen zusammenhängt und welche Rolle Verwaltungsräte dabei spielen.
Verlernen: Mehr als ein Schlagwort
Verlernen ist ein bewusster Prozess, bei dem überholte Überzeugungen, Methoden und Ansätze hinterfragt und schliesslich losgelassen werden. Es geht darum, Platz für Neues zu schaffen und die Organisation auf veränderte Rahmenbedingungen auszurichten. Dabei ist Verlernen nicht mit Vergessen zu verwechseln. Es ist vielmehr ein aktiver Entscheid, bestehende Muster zu hinterfragen und durch besser geeignete Lösungen zu ersetzen.
Dieser Prozess ist besonders wichtig für Unternehmen, die stark in traditionellen Märkten oder Methoden verankert sind. Ohne Verlernen riskieren sie, den Anschluss an neue Entwicklungen zu verpassen und dadurch an Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren.
Die Verbindung zwischen Verlernen und Geschäftsmodellen
Ein Geschäftsmodell ist nicht nur ein Konzept, das zeigt, wie ein Unternehmen Wert schafft, liefert und abschöpft. Es ist auch ein Ausdruck des impliziten Wissens, das in einer Organisation steckt. Dieses Wissen zeigt sich in Prozessen, Routinen und Strategien.
Wie eng der Zusammenhang zwischen Wissen – auch Kernkompetenzen genannt – und Geschäftsmodell ist, zeigt das Beispiel Kodak. Kodak war ein Chemieunternehmen, denn die klassische Fotografie basierte auf Chemie. So betrieb das Unternehmen grosse Fabriken, in denen Filme und Fotopapier chemisch hergestellt wurden. Noch 1998 investierte Kodak eine Milliarde in Filmfabriken aka Chemiefabriken in China. 2012 rettete sich Kodak unter Gläubigerschutz. Doch nicht nur der Umsatz war eingebrochen, auch die bestehenden Anlagen zur Filmproduktion waren für digitale Bilder wertlos geworden. Im Jahr 2000 betrug der Wert der Fabriken und Anlagen noch USD 5,2 Mrd. Gleichzeitig beschäftigte Kodak 86000 Mitarbeiter, deren Wissen grossteils in der chemischen Herstellung von Filmen und Filmpapier lag. Welches Wissen hätte Kodak nun aufbauen müssen? Kodak hat 1975 die Digitalkamera erfunden und in diesem Bereich früh die Zusammenarbeit mit Apple gesucht. Kodak hat dieses neue Wissen aufgebaut, aber nicht von seinem hergebrachten Knowhow loslassen wollen. Ihre Vorstellung von der Digitalisierung war, dass Bilder zwar digital aufgenommen, aber auf Papier ausgedruckt werden.
Wer will es ihnen verübeln, dass sie diese Vision, die so lange funktioniert hat, die so profitabel war, für die sie alles Wissen und die entsprechenden Anlagen hatten, weiter verfolgen wollten? Wie schwer fällt es, das Wissen, das zu dieser glorreichen Vergangenheit geführt hat, einfach aufzugeben, also nicht mehr aktiv nutzen zu wollen? Wie schwer fällt es den Tausenden Chemiearbeitern, zu sagen, dass ihr Wissen in der Zukunft nicht mehr gebraucht wird? Genau diesen Arbeitern, die den Erfolg von Kodak erst ermöglicht haben.
Kodak zeigt, wenn sich Märkte wandeln oder neue Technologien disruptiv wirken, wird es oft notwendig, diese impliziten Annahmen und Überzeugungen zu hinterfragen. Verlernen ist dabei der erste Schritt, um Geschäftsmodelle zu erneuern und zukunftsfähig zu machen.
Wie Clayton M. Christensen, der Begründer der Theorie disruptiver Innovationen, formulierte: «Innovationen in Geschäftsmodellen sind oft tiefgreifender und nachhaltiger als technologische Innovationen.»
Die Herausforderung für Schweizer KMU
Schweizer KMU agieren oft in stark spezialisierten Nischen, häufig Zulieferer von Grossunternehmen wie der europäischen Autoindustrie, und zeichnen sich durch eine hohe Qualität und Präzision aus. Gleichzeitig sind sie häufig tief in traditionellen Strukturen verwurzelt. Dies kann ein Vorteil sein, aber auch dazu führen, dass Anpassungen hinausgezögert werden.
Eine Studie des Swiss Center of Automotive Research der Universität Zürich aus dem Jahr 2024 zeigt, wie eng die Schweizer Industrie mit ausländischen Automobilherstellern verflochten ist. 578 Unternehmen mit 34000 Mitarbeitenden produzieren für die Automobilindustrie und erwirtschaften einen Umsatz von CHF 13 Mrd. Das heisst, diese Zulieferer müssen neues Know-how im Bereich E-Mobilität aufbauen bzw. auch mit neuen Kunden Lieferbeziehungen aufbauen, denn die Hauptabnehmer aus Europa werden stark von chinesischen Firmen herausgefordert.
In einer Zeit, in der sich Märkte und Technologien schneller denn je verändern, wird Verlernen zur Überlebensstrategie. Verwaltungsräte stehen in der Verantwortung, die strategische Bedeutung des Verlernens zu erkennen und ihre Organisationen dabei zu unterstützen, sich zu erneuern. Dies ist nicht nur ein operatives Thema, sondern eine Frage der langfristigen Ausrichtung.
Gleichzeitig müssen sich die Verwaltungsräte fragen, ob sie die richtigen Personen für die Gestaltung der Transformation bzw. des Verlernens sind. Ein Kriterium, um heute Verwaltungsrat zu werden, ist die Erfahrung in einer Branche und nicht das Know-how, wie man eine Branche neu erfindet. Das heisst, gerade Verwaltungsräte mit ihrem grossen Wissen aus ihrer Erfahrung müssen selbst lernen, zu verlernen.
Fünf konkrete Handlungsempfehlungen für Verwaltungsräte und Geschäftsleitungsmitglieder
Verlernen geschieht nicht von selbst – es erfordert gezielte Steuerung und einen klaren Fokus der Führung. Verwaltungsräte haben eine Schlüsselrolle, indem sie den strategischen und kulturellen Rahmen schaffen, um diesen Prozess zu ermöglichen.
1. Hinterfragen des Status quo
Fragen Sie sich regelmässig: «Welche Annahmen leiten unser Handeln? Und sind diese Annahmen noch gültig?» Ein regelmässiger Blick von aussen, etwa durch externe Berater oder Marktforschung, kann dabei wertvolle Einsichten liefern.
So könnte sich der Verwaltungsrat jedes Jahr die Frage stellen, ob die Kunden von heute auch die Kunden von morgen sind oder ob neue Herausforderer den Kunden von heute das Leben schwer machen werden. Und wie die Herausforderer als neue Kunden gewonnen werden können.
2. Eine Kultur des Loslassens fördern
Schaffen Sie eine Umgebung, in der Mitarbeitende dazu ermutigt werden, bestehende Prozesse und Überzeugungen kritisch zu hinterfragen. Belohnen Sie Experimentierfreude und fördern Sie den Austausch von neuen Ideen.
So kann der Verwaltungsrat nicht nur einen strategischen Plan über Innovationen verlangen, sondern auch einen, welche Produkte aus dem Sortiment genommen werden oder welche Prozesse abgeschafft werden.
3. Investitionen in Weiterbildung
Weiterbildung darf nicht nur auf das Erlernen neuer Fähigkeiten abzielen. Es ist ebenso wichtig, Mitarbeitende zu befähigen, alte Denkmuster zu hinterfragen. Programme zur Förderung von Agilität und Geschäftsmodellinnovation sollten integraler Bestandteil sein.
So können aufstrebende Mitarbeitende in Weiterbildungen wie z.B. den CAS Business Model Innovation an der Berner Fachhochschule geschickt werden, um explorativ an neuen Geschäftsmodellen zu arbeiten. Dies bewusst ausserhalb der klassischen Unternehmenshierarchie.
4. Technologien nutzen
Setzen Sie gezielt Technologien wie Datenanalyse oder künstliche Intelligenz ein, um Annahmen zu testen und neue Erkenntnisse zu gewinnen. Diese helfen, alte Denkmuster zu durchbrechen und innovative Ansätze zu fördern.
So könnte die Geschäftsleitung Mitarbeitende motivieren, mit Technologien wie ChatGPT zu «spielen», um dann über ihre Erfahrungen zu sprechen und mit Prototypen mögliche Anwendungen im Unternehmen zu testen.
5. Diversität und externe Perspektiven
Holen Sie bewusst verschiedene Perspektiven in den Verwaltungsrat oder die Geschäftsleitung. Ob durch neue Mitglieder mit unterschiedlichem Hintergrund oder durch die Einbindung unkonventioneller Perspektiven – Vielfalt fördert innovative Ansätze. So könnte das Management eines Krankenhauses bewusst Ingenieure aus dem Automobilbau einstellen, um von deren Knowhow im Bereich der Serienfertigung und Qualitätssicherung zu lernen.
Fazit: Verlernen und Lernen als strategische Notwendigkeit
Während Lernen oft mit Fortschritt und Gewinn assoziiert wird, bedeutet Verlernen Unsicherheit und das Loslassen des Gewohnten. Doch genau diese Unsicherheit ist der Schlüssel zu Innovation und Wachstum.
Verlernen bedeutet nicht, die Vergangenheit zu negieren, sondern die Gegenwart kritisch zu hinterfragen, um die Zukunft aktiv gestalten zu können. Ohne diese Bereitschaft riskieren Unternehmen, ihre Wettbewerbsfähigkeit einzubüssen.
Verlernen ist genauso wichtig wie Lernen – und oft schwieriger. Doch in einer Zeit, in der Veränderung die einzige Konstante ist, ist die Fähigkeit, alte Überzeugungen loszulassen, entscheidend für den Erfolg.
Stephen Hawking sagte treffend: «Der grösste Feind des Wissens ist nicht Unwissenheit, sondern die Illusion, wissend zu sein.» Für Schweizer KMU und ihre Verwaltungsräte bedeutet dies, ihre Geschäftsmodelle und strategischen Annahmen regelmässig zu hinterfragen.
Der Erfolg von morgen hängt davon ab, wie mutig wir heute verlernen. Unternehmen, die diesen Schritt wagen, schaffen die Grundlage für Innovation und nachhaltigen Erfolg in einer Welt, die sich ständig verändert. Gestalten wir sie aktiv mit. Bauen wir innovative Geschäftsmodelle, um den Wandel zu gestalten.
| Ausblick auf die kommenden Ausgaben | ||
| Ausgabe | Monat | |
| Nr. 3 | März 2025 | Change – die Notwendigkeit der Veränderung |
| Nr. 4 | April 2025 | Innovation – Strategien für nachhaltigen Fortschritt |
| Nr. 5 | Mai 2025 | Kultur – Werte im Wandel |
Dr. Patrick Stähler
Dr. Patrick Stähler, Pionier der Geschäftsmodellinnovation, Hochschullehrer & Gründer von fluidminds, begleitet Unternehmen bei digitaler Transformation und nachhaltiger Innovation. https://fluidminds.ch
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