Im komplexen und dynamischen Umfeld der Medizintechnik ist eine effektive und breit abgestützte Unternehmensstrategie entscheidend für den langfristigen Erfolg. Dieser Artikel beleuchtet anhand eines Praxisbeispiels, wie ein partizipativer Ansatz in der Strategieentwicklung zu hoher inhaltlicher Qualität, zu beeindruckenden unternehmerischen Ergebnissen und einem ausgezeichneten Mitarbeiterengagement führen kann.
Von Dr. Kay Brunner
Ausgangslage
Die regionale DACH-Organisation (Deutschland, Österreich, Schweiz) eines globalen Medizintechnikunternehmens stand vor grossen Herausforderungen. Aufgrund des hohen theoretischen Umsatzpotenzials dieser Märkte bekam diese Region weit überdurchschnittlich anspruchsvolle Ziele von der globalen Konzernzentrale gesetzt, die über Jahre nicht erreicht wurden. Dies führte zu einer sich gegenseitig verstärkenden Frustration des mit der Leistung unzufriedenen Headquarters einerseits und einer unfair behandelten und bewerteten DACH-Region andererseits.
Die überwiegende Mehrheit der Mitarbeitenden dieser Region war fachlich ausgesprochen kompetent, aber zunehmend demotiviert. Frustration durch geschäftliche Misserfolge, komplett unrealistische Erwartungen, häufige Reorganisationen und ständige Wechsel des lokalen General Managements prägten die Stimmung. Zudem herrschte eine tiefe Enttäuschung über das Topmanagement im Hinblick auf die Art und Weise der Kommunikation sowie eine mangelnde Transparenz zu relevanten strategischen Entscheidungen und Umstrukturierungen.
In dieser sich seit einigen Jahren zuspitzenden Gemengelage wurde ein neuer General Manager eingesetzt, der erstmalig von extern und dem in diesem Segment führenden Mitbewerber kam. Dementsprechend hatte er ein ausgezeichnetes Branchenverständnis und war zudem vom Produktportfolio seines zukünftigen Arbeitgebers grundsätzlich überzeugt. Allerdings konnte er auf keinerlei Netzwerk in der neuen Firma zugreifen, hatte keine Erfahrung mit der dortigen Kultur und stand vor der Herausforderung, mit einem fachlich guten, aber frustrierten Team sehr schnell Ergebnisse, den hohen Erwartungen entsprechend, liefern zu müssen.
Strategieprozess
Der Prozess von der Konzeptentwicklung bis zum Beginn der Implementierung der gemeinsam definierten Strategischen Initiativen umfasste den Zeitraum von rund einem halben Jahr. Die Umsetzung der zehn Strategischen Initiativen benötigte weitere drei bis neun Monate. Konzeptionell bestand dieser Strategieprozess also aus den drei Hauptphasen: Vorbereitung, Alignment-Workshops und Umsetzung.
In der Vorbereitungsphase wurden die Erwartungen aller beteiligten Stakeholdergruppen sowie die internen und externen Rahmenbedingungen umfangreich analysiert und geklärt. Dafür führte der neue General Manager mit Unterstützung eines erfahrenen Projektmanagers eine intensive mehrstufige Zuhör- und Fragephase durch und erstellte eine strukturierte Datensammlung. Hier ging es darum, ein gesamtheitliches Bild zu bekommen und dieses als Informationsgrundlage mit der gesamten Organisation zu teilen.
Die Strategie-Workshops starteten mit einer «Kill your company»-Übung zur kritischen Reflexion über die Notwendigkeit eines gemeinschaftlich getragenen Veränderungsprozesses. Danach reflektierten und bearbeiteten die Teams umfassende Analysen von Markt, Kunden, Wettbewerb und internen Faktoren. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse wurden in einer SWOT-Analyse aggregiert und darauf aufbauend die für die gesamte DACH-Region wichtigsten Massnahmen priorisiert. Zum Abschluss visualisierten die Teams die Strategischen Initiativen in einem «Strategiehaus» mit den drei Kategorien: Wachstum, Effizienz und Kultur.
Zum Start der Umsetzungsphase wurden individuelle Projektteams für die zehn Strategischen Initiativen gebildet. Jedes Team hatte einen Sponsor aus dem Board der DACH-Region. Während die Projektleiter durch das Board definiert wurden, gab man bei der Zusammenstellung des Projektteams den Projektleitern grösstmögliche Autonomie. Ähnlich verhielt es sich mit der Projektumsetzung, d.h., wie die definierten Ziele erreicht wurden, lag in der Gestaltungsfreiheit der Teams, solange die im Vorfeld definierten Spielregeln (z.B. Budget-Freigabe-Prozess) eingehalten wurden. Regelmässige konstruktive und wertschätzende Board Reviews, BestPractice-Sharing zwischen den Teams und eine breite Kommunikation in die Organisation sicherten den Erfolg. Wichtig war ebenfalls die kontinuierliche Kommunikation des Strategiefortschritts der DACH-Region als fester Bestandteil der monatlichen Business Reviews an das Headquarter.
Abbildung 1: Strategieprozess – Phasen & Zeithorizont
Abbildung 2: Strategiehaus
Ergebnisse
Dieser partizipative Ansatz führte zu beeindruckenden Resultaten. So entwickelte sich die DACH-Region vom Umsatzverlierer zum Wachstumsmeister in Europa. Es gelang dabei, innerhalb von drei Jahren einen jährlichen einstelligen Umsatzrückgang in ein zweistelliges Umsatzwachstum zu drehen und damit die höchsten Marktanteilsgewinne aller Regionen dieser Unternehmensdivision in Europa zu erzielen. Zudem verzeichnete man einen signifikanten Anstieg der von einer neutralen 3rd-Party-Organisation erhobenen regionalen Markenreputation in den wichtigsten Kundensegmenten.
Auf Teamebene zeigte sich ein sehr hohes Engagement am gesamten Prozess von der Strategieentwicklung bis hin zur gemeinschaftlichen Umsetzung. Trotz der sehr hohen Arbeitsbelastung stieg die Mitarbeiterzufriedenheit auf den zweithöchsten Wert in Europa. Durch den breit abgestützten Strategieprozess wurden Talente identifiziert und in ihrer Weiterentwicklung unterstützt. Die gemischten Projektteams waren ein wesentlicher Treiber für die Entwicklung vom abteilungsfokussierten Silodenken zu einem ganzheitlichen Organisationsverständnis. Das führte zu einer Stärkung des Teamgeistes mit positiven Effekten in Richtung verantwortungsbewusster Leistungskultur, aber gleichzeitig auch einer grösseren Offenheit, die Herausforderungen von anderen Bereichen der Organisation verstehen zu wollen und gegebenenfalls an deren Lösung beizutragen.
Reflexionen und Learnings
Prozess und Ergebnisse der partizipativen Strategieentwicklung in diesem Praxisbeispiel verliefen nahe der Ideallinie. Der Aufwand in der erfolgreichen Durchführung war jedoch für die Projektverantwortlichen und die regionale Geschäftsführung riesig.
Das lag vor allen daran, dass das Headquarter den damit realisierten Kulturwandel zwar begrüsste, aber gleichzeitig trotz der zusätzlichen Strategiearbeit die hohen Erwartungen an die Ergebnisse aus dem Tagesgeschäft beibehielt. Das wurde sogar noch weiter erschwert, als es in der Phase der Umsetzung der Strategischen Initiativen zu einem Wechsel in der Leitung des EuropaHeadquarters kam. Die neue Führung hatte nur wenig Einblicke in die Historie der DACH-Region und bekam gleichzeitig selbst anspruchsvolle Ziele gesetzt.
Das führte dazu, dass diese – der Philosophie des «Stretched-Goal-Konzeptes» folgend – die DACH-Ziele noch weiter steigerte, als sich dort die ersten Erfolge manifestierten.
Daher wäre in der rückblickenden Reflexion eine noch stärkere Einbindung der neuen Europaleitung vorteilhaft gewesen, um nachhaltigere Zielerhöhungen verhandeln zu können.
Fazit
Die partizipative Strategieentwicklung erwies sich als Schlüssel zum Erfolg. Sie ermöglichte es, das Wissen und die Erfahrung aller Beteiligten zu nutzen und eine breite Akzeptanz für die neue Strategie zu schaffen. Trotz ungünstiger Startbedingungen gelang es, das Team zu motivieren, einzubinden und gemeinschaftlich beeindruckende Ergebnisse zu erzielen.
Dabei bedarf es des Bewusstseins, dass eine partizipative Strategieentwicklung nur dort nachhaltig erfolgreich sein wird, wo die oberste Unternehmensführung voll hinter einem solchen Ansatz steht. Neben dem meist höheren zeitlichen Aufwand im Vergleich zu Top-down-Strategieprozessen bedarf es einer grossen Transparenz sowie des Bewusstseins, dass man z.B. als Verwaltungsrat Kontrolle abgibt und Entscheidungsprozesse stärker demokratisiert.
Unternehmensleitungen, die das können und wollen, haben damit einen Ansatz in ihrem Führungsportfolio, der zu einem positiven Wendepunkt in der Kultur führen kann. Die partizipative Strategieentwicklung erfordert zwar einen hohen Einsatz, zahlt sich aber durch gesteigerte Performance, höheres Mitarbeiterengagement und eine nachhaltigere Unternehmenskultur aus.
- Partizipative Strategieentwicklung bezieht alle Funktionen und Ebenen im Unternehmen ein
- Phasen: Vorbereitung, AlignmentWorkshops und Umsetzung
- Ergebnisse: Umsatzwachstum, Marktanteilsgewinne, hohes Mitarbeiterengagement
- Erfolgsfaktoren: offene Kommunikation, durchmischte Teams, konsequente Umsetzung, ehrliches und wertschätzendes Feedback
- Herausforderungen: hoher Zeitaufwand, volle Unterstützung der Unternehmensführung muss über den ganzen Prozess garantiert sein
Dr. Kay Brunner
Dr. Kay Brunner ist Mediziner, Betriebswirt und zertifizierter Verwaltungsrat. Nach mehr als 25 Jahren in Leitungsfunktionen bei führenden Unternehmen der Diagnostik-, Pharma- und Medizintechnik-Industrie unterstützt er heute als Strategic Advisor Organisationen, die im Bereich Health & Innovation aktiv sind. www.linkedin.com/in/kaybrunner
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