Plädoyer für eine kundenfokussierte Herangehensweise
In einer Welt, in der künstliche Intelligenz Geschäftsmodelle neu definiert, ist die Kundensicht entscheidend. Mehrwert kann nur entstehen, wenn die relevanten Kundenprobleme adressiert werden. Verwaltungsräte und Geschäftsführer müssen deshalb die Bedürfnisse und Probleme ihrer Kunden genau verstehen. Denn sie sind dafür verantwortlich, dass ihr Unternehmen Mehrwert bietet und ihre Organisation die Ressourcen sinnvoll einsetzt. Dies gilt insbesondere auch für die KI-Strategie, die zwar eine grosse Chance für Mehrwert darstellt, aber zugleich zum Ressourcenfresser mutieren könnte.
Von Beat Walther und Yann Wermuth, Partner bei Vendbridge AG
Die Bedeutung der Kundensicht in der strategischen Unternehmensführung
Es ist ein allzu bekanntes Szenario: Unternehmen entwickeln Produkte und Strategien oft basierend auf Annahmen oder Empfehlungen der Entwickler und Vertriebsleute. Diese Annahmen und Empfehlungen sind allerdings oft verzerrt. Die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden werden nicht in der Tiefe verstanden. Wie Studien belegen, und die Autoren ständig beobachten, führt dies häufig zu ineffizienten Ressourceneinsätzen und niedrigen Erfolgsquoten. Die Misserfolgsquoten von Innovations- und Wachstumsprojekten sind seit Jahrzehnten notorisch hoch. Inakzeptabel, da es um die langfristige Überlebensfähigkeit und den langfristigen Erfolg des Unternehmens geht. Es ist die Aufgabe von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung, hier Gegensteuer zu geben und objektiv erhärtete Daten einzufordern, um Erfolgsaussichten zu erhöhen und Budgets zu sprechen.
Der entscheidende Erfolgsfaktor der Innovation liegt nicht in der Technologie an sich, sondern in deren Fähigkeit, konkrete Kundenprobleme zu lösen. Und dazu müssen die Kundenprobleme zuerst erkannt werden. Das ist gar nicht so einfach, denn auch die Kunden selbst sind sich ihrer Probleme oft nicht bewusst. Sie kennen die Innovation noch gar nicht und wissen demnach noch nicht, dass es eine bessere Lösung gibt. Es gibt jedoch Methoden, zum Beispiel die in diesem Artikel vorgestellte Jobsto-be-done-Logik, um nicht offensichtliche Kundenprobleme aufzudecken.
KI: Chance und Risiko
Künstliche Intelligenz (KI) ist im Begriff, den nächsten Innovationsschub auszulösen. KI eröffnet eine Flut von Möglichkeiten. Seit der Einführung von ChatGPT 3 im November 2022 ist künstliche Intelligenz (KI) ein Suchfeld für Innovationen, Produktverbesserungen oder sogar neue Geschäftsmodelle geworden. Es wird erkannt, dass die Chancen nicht nur bei der Prozessoptimierung, sondern auch bei der Weiterentwicklung der Marktleistung liegen. Gerade der Verwaltungsrat, der die langfristige Sicht einnehmen muss, sollte darauf pochen, über die reine Prozessoptimierung hinauszuschauen und nach neuen, bisher nicht einmal denkbaren Marktleistungen zu suchen.
Ein Blick in unsere Kundenprojekte gibt Beispiele: Die grösste europäische Stellenplattform hat eine prall gefüllte Entwicklungsroadmap mit KI-gestützten Projekten, um sowohl Stellensuchenden als auch Unternehmen zu helfen, den perfekten Fit zu finden. Eine führende deutsche Steuerberatungsgesellschaft mit mehr als einer Million Kunden und über 3000 Beratern hilft Bürgern, Steuerformulare mithilfe von KI auszufüllen, und experimentiert mit radikal neuen Geschäftsmodellen auf Basis von KI. Technologie-Start-ups, die wir im Rahmen unseres Leistungsangebots coachen, integrieren vermehrt KIElemente als Teil ihres Leistungsangebots. Sie sind die künftigen Disruptoren von ganzen Industrien.
Für uns fühlt sich der KI-Rausch jedoch wie die Frühphase des Internets oder des Mobile-App-Hypes an. Es werden Lösungen gebaut, ohne genügend zu überlegen, worin der Nutzen für die Kunden liegt. Die Frage nach dem Kundenproblem wird allzu leicht übergangen. Bietet KI so viel mehr Wert, dass Benutzer oder Kunden ihr Nutzungsverhalten ändern? Werden sie ihre bestehende Art und Weise, Probleme zu lösen, durch eine neue Art und Weise ersetzen? Und wie überwindet man die KI-Skepsis?
Innovationen sind naturgemäss riskante Vorhaben, da sie immer etwas Neues, noch nie Dagewesenes schaffen. Je nach zugrunde liegender Entscheidungsbasis unterscheidet sich das Ausmass des Risikos. Auf Basis welcher Kriterien werden Ressourcenentscheide für Entwicklung und Vermarktung gefällt? Wir von Vendbridge sind überzeugt, dass eines der entscheidenden Kriterien das Kundenbedürfnis sein sollte: Letztlich entscheidet der Kunde über Erfolg oder Flop jeder Innovation!
Jobs-to-be-done und der CFI-Prozess als Wegweiser zur Kundenorientierung
Hier kommen Jobs-to-be-done und unser Customer-Focused-Innovation-(CFI-) Prozess ins Spiel. Jobs-to-be-done ist eine starke Logik, die der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung einbringen kann, um die Organisation aus der verzerrten, internen Lösungssicht in die Kundensicht zu bringen. Der Managementvordenker Theodore Levitt hat dies einmal so erklärt: «Menschen wollen keinen Bohrer, sie wollen ein Loch in der Wand.» Jobs sind Ziele, Aufgaben oder Zwecke, die Menschen erreichen wollen. Und dazu nutzen sie Produkte (mit oder ohne KI), um dorthin zu gelangen – eben das Loch in der Wand. Sie wollen mithilfe der Produkte etwas erreichen. Sie wollen mit dem Auto von A nach B kommen (könnten aber auch den Zug nehmen), oder sie lesen einen Artikel, um auf dem neuesten Wissensstand zu sein (könnten aber auch einen Podcast hören). Rein die Frage, was der Kunde eigentlich erreichen will, ändert die Perspektive. Weg von der Technologie, hin zum Kundenproblem.
Die Vendbridge AG ist seit mehr als 20 Jahren mit Jobs-to-be-done beschäftigt und hat international einen wichtigen Beitrag geleistet, um diese Logik umsetzbar zu machen. Das Ergebnis ist CFI, eine Methodik, um Jobs-to-be-done anzuwenden. Kurz gesagt: CFI misst zuerst die Pain Points der Kunden und entwickelt dann Lösungskonzepte für diese Opportunitäten. CFI fragt unabhängig von jeglicher Lösung: Welchen Job-tobe-done versuchen potenzielle Nutzer einer KI-Lösung zu erreichen, und welche Schwierigkeiten treten beim Erreichen des Ziels auf?
Nach einem sorgfältigen «Framing» werden lösungsfreie Interviews geführt. Mit spezieller Interviewtechnik werden Metriken erhoben, die zeigen, wie Kunden bewerten, ob ein Job erfüllt wird oder nicht. Nach einer quantitativen Messung dieser sogenannten Job-Metriken entsteht als Zwischenergebnis die Kundenwertkarte (siehe Abbildung 1).
Sie zeigt die Job-Metriken, die nach Wichtigkeit und Erfüllungsgrad bewertet wurden. Die Bewertung erfolgt entweder in Workshops mit einer ausgewogenen Gruppe von Experten oder, noch besser, anhand einer Umfrage mit echten Kunden. Wenn eine Job-Metrik als wichtig, aber nicht erfüllt bewertet wurde, handelt es sich um einen «Pain Point»: ein nicht erfülltes Bedürfnis. Alle diese «Pain Points» eignen sich hervorragend, um KI-Lösungen – aber auch Vertriebskampagnen oder Produktentwicklungen – darauf auszurichten. Erfüllt eine KI-Lösung einen Pain Point, wird sie mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Erfolg.
Abbildung 1: Die Kundenwertkarte
Spin: Ideen auf Kunden ausrichten
Wir nennen diesen Vorgang des Ausrichtens «Spin». Mit den nach CFI gemessenen, unerfüllten Bedürfnissen, den «Pain Points», kann systematisch die Marktchance einer Idee überprüft werden. Es kann beurteilt werden, ob und wie KI hier einen entscheidenden Unterschied machen könnte. Es geht also darum, die Ideen so zu bewerten und genau diejenigen zu priorisieren, die genau das gemessene, unerfüllte Bedürfnis adressieren.
Aber damit noch nicht genug. CFI kann eine Idee auch gezielt schärfen und verargumentieren. Dazu wird die Idee zunächst in ein überzeugendes Verkaufsnarrativ übersetzt, welches die relevanten «Pain Points» dramatisiert, um dann ein überzeugendes, einzigartiges Produktversprechen zu entwickeln. Das Verkaufsnarrativ kann mit Kunden getestet werden, bevor überhaupt ein Cent in die Entwicklung investiert wird. Mit speziellen Verfahren lässt sich sogar der Mehrwert im Sinne einer Zahlungsbereitschaft ermitteln. Auf diese Weise wird das Risiko einer Innovation signifikant reduziert.
Fazit
Die Integration der Kundensicht in die Unternehmensstrategie ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg in der Ära der künstlichen Intelligenz. Jobs-to-bedone und der CFI-Prozess bieten einen strukturierten Ansatz, um sicherzustellen, dass Unternehmen ihre Ressourcen effektiv einsetzen und die Erfolgschancen ihrer Innovationen maximieren, indem sie die echten, unerfüllten Bedürfnisse ihrer Kunden adressieren. So wird künstliche Intelligenz nicht zum Selbstzweck, sondern zu einem mächtigen Werkzeug im Dienst der Kunden.
- KI-Projekte werden zu Ressourcenfresser, wenn sie Kunden nicht deutlich mehr Wert bieten.
- Mehrwert ist nur möglich, wenn die Kundenprobleme in der Tiefe verstanden und gemessen werden. Dieses Verständnis fehlt oft oder ist verzerrt durch die Innensicht.
- Jobs-to-be-done ist eine wirkungsvolle Logik für VR und GL, um die Organisation herauszufordern, Kundenprobleme unverzerrt zu erkennen.
Beat Walther
Beat Walther ist Gründer und Managing Director der Vendbridge AG, Zürich, einer Spezalistenberatung für Kunden-Insights und Wachstumsbeschleunigung. Er berät seit mehr als 20 Jahren Geschäftsleitungen von Unternehmen in Strategie, Produktentwicklung, Marketing und Sales. Zudem ist er langjähriger Verwaltungsrat von Wachstumsunternehmen. Zuvor war er bei Procter & Gamble und McKinsey beschäftigt und hat einen Master in BWL der Universität St. Gallen. www.vendbridge.com
Yann Wermuth
Yann Wermuth ist Partner bei der Vendbridge AG und neben der Klientenbetreuung hauptverantwortlich für Methodenentwicklung, um Kundenbedürfnisse zu messen und Wachstum zu beschleunigen. Zudem ist er treibende Kraft bei The Product Quest Podcast, ein führender Podcast mit inspirierenden Inhalten zu Innovation und Wachstum. Er hält einen Doktortitel der Philosophie der Universität Zürich. www.vendbridge.com
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