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Aktive Nachfolgeplanung im Verwaltungsrat: Strategische Weichenstellung für KMU

Verwaltungsräte erneuern sich oft nur dann, wenn ein Mitglied in Pension geht oder aufgrund von Zeitmangel zurücktritt. Doch es gibt weitere wichtige Gründe, die eine Überprüfung des Verwaltungsratsgremiums erforderlich machen – zum Beispiel bei einer Strategieänderung. Dieser Artikel zeigt auf, weshalb eine aktive Gestaltung des Verwaltungsrats sinnvoll ist und Achtsamkeit im Verwaltungsrat erfordert, auch wenn formal die Aktionäre für die Wahl der Mitglieder verantwortlich sind.

Von Beat Scheidegger

Ausgangslage

Die Festlegung der Organisation ist eine unübertragbare Aufgabe des Verwaltungsrats (VR), wobei die Wahl des richtigen CEO als wichtigste Entscheidung gilt. Im Laufe ihrer Karriere haben VRMitglieder daher häufig Erfahrung mit CEO-Wechseln und der damit verbundenen Neuausrichtung des Managements. Anders verhält es sich jedoch bei der Zusammensetzung des Verwaltungsrats selbst. Die Wahl und Abwahl von VRMitgliedern ist Aufgabe der Aktionäre im Rahmen der Generalversammlung (Art. 698 Abs. 2 OR). Doch um ihrer Verantwortung für die Oberleitung des Unternehmens gerecht zu werden, sollten VRs nicht nur das Management, sondern auch sich selbst kritisch hinterfragen und aktiv an der optimalen Zusammensetzung des Gremiums arbeiten.

Das richtige VR-Gremium aus strategischer Sicht

Kontinuität im VR-Gremium ist oft ein Erfolgsfaktor für die langfristige Stabilität eines Unternehmens. Allerdings erfordert die immer schnellere Veränderung des Marktumfelds und der Technologien eine regelmässige Überprüfung, ob die vorhandenen Kompetenzen im VR noch den strategischen Zielen des Unternehmens entsprechen. Stellen Sie sich die Frage: Wie würde ich das VR-Gremium ausgestalten, wenn ich alle Sitze neu besetzen müsste? Welche Kriterien würden dabei eine Rolle spielen?

Hier einige Überlegungen:

  1. Welche Disziplinen sind besonders wichtig, um unsere Vision zu verwirklichen und die Strategie umzusetzen? Zum Beispiel könnten digitale Transformation oder Nachhaltigkeit neue Kernbereiche sein, die entsprechende Expertise im VR erfordern.
  2. Welche zusätzliche Rolle soll der VR neben den gesetzlichen Aufgaben ausfüllen? Soll er beispielsweise als Sparringspartner für das Management agieren, Impulsgeber für Innovationen sein oder die Vernetzung mit wichtigen Stakeholdern fördern?
  3. Wie gut passen die heutigen VRKompetenzprofile zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens? Sind alle notwendigen Fähigkeiten abgedeckt, oder gibt es Kompetenzlücken, die geschlossen werden müssen?

Es gehört zur Verantwortung des VRPräsidiums, eine Kultur der Offenheit und des gegenseitigen Vertrauens zu fördern, in der auch solche Fragen zur eigenen Zusammensetzung konstruktiv diskutiert werden können.

Laut dem swissVR Monitor II/2021 führen 80% der Schweizer Unternehmen regelmässige VR-Evaluationen durch. Einige setzen dabei auf informelle Methoden wie Ad-hoc-Gespräche oder spontane Diskussionen im Gremium. Andere bevorzugen strukturierte Ansätze wie zum Beispiel systematische Diskussionen im VR, individuelle Feedback-Gespräche mit dem VR-Präsidium oder den Einsatz von strukturierten Fragebögen für Selbst-Evaluationen. In einigen Fällen werden auch externe Dienstleister hinzugezogen, um eine objektive Beurteilung zu ermöglichen.

Auch die akademische Forschung widmet sich verstärkt diesem Thema. Die Hochschule Luzern hat auf Basis eines Forschungsprojekts ein digitales BoardScore entwickelt (www.boardscore.ch). Dieses Instrument verbindet das Self-Assessment mit dem Konzept der mehrdimensionalen VR-Entwicklung, indem es Faktoren wie Prozesse, Zusammensetzung, Verantwortlichkeit und Beziehungen berücksichtigt. Damit geht es deutlich über reine KompetenzAssessments hinaus und bietet einen umfassenden Ansatz für die Weiterentwicklung des Verwaltungsrats.

Die VR-Studie von BDO 2023 zeigt, dass fast die Hälfte der Unternehmen das Thema Nachfolgeplanung aktiv angeht, meist wegen Überalterung – etwa 35% der VRs sind über 60.

Die Herausforderung ist, den idealen Zeitpunkt für einen Wechsel aus Unternehmenssicht zu erkennen, nicht nur aus persönlicher. Wie wäre es, wenn sich jedes VR-Mitglied jährlich zwei Fragen stellt:

  1. Kann ich weiterhin wesentlich zur langfristigen Sicherung und Entwicklung des Unternehmens beitragen?
  2. Kann ich auch nach vielen Jahren noch neue Impulse setzen und Bestehendes hinterfragen?

Schlüsselmomente für die Überprüfung der VR-Zusammensetzung

Nicht jede und jeder CEO passt zu jeder Situation – das Gleiche gilt für den VR. Bei grundlegenden Veränderungen sollte die Zusammensetzung überprüft werden:

  • Lebenszyklusphasen des Unternehmens: In Wachstumsphasen sind Risikobereitschaft und Innovationsfreude gefragt. In der Reifephase stehen Effizienz und Stabilität im Vordergrund.
  • Sanierung des Unternehmens: Bei Krisen kann eine Änderung im VR neue Perspektiven bringen.
  • Nachfolgeplanung: Steht ein Verkauf oder eine Übergabe an, sollten VRMitglieder mit Transaktionserfahrung beteiligt sein.
  • strategische Neuausrichtung: Bei Änderungen der Unternehmensstrategie muss der VR die nötigen Kompetenzen und Erfahrungen mitbringen.

Diese Beispiele zeigen, dass es viele Situationen gibt, in denen Veränderungen im VR aktiv thematisiert und geplant werden müssen.

Beispiel aus der Praxis

Am Beispiel der Bodenschatz AG, in deren Verwaltungsrat der Autor 14 Jahre lang als Präsident tätig war, wird aufgezeigt, welche Erfahrungen mit der aktiven VR-Planung gemacht wurden.

Erster Wechsel: Vor einigen Jahren trat ein VR-Mitglied zurück, und es stellte sich die Frage, ob und mit welchen Kompetenzen diese Position neu besetzt werden sollte. Der Prozess verlief wie folgt:

  1. Rolle des VR: Gemeinsam mit VR, Aktionär und Geschäftsleitung wurde vor Jahren entschieden, dass der VR eine aktive Gestalterrolle einnehmen soll.
  2. Kompetenzmatrix: Basierend auf der Unternehmensstrategie wurden benötigte Fähigkeiten identifiziert.
  3. Selbst- und Fremdeinschätzung: VR-Mitglieder bewerteten ihre Kompetenzen und jene der übrigen Mitglieder, um Stärken und Lücken zu erkennen.
  4. Abgleich mit der Strategie: Die Kompetenzen wurden verglichen mit der aktuellen und der zukünftigen Phase der Strategie. Daraus wurde der Bedarf definiert.
  5. Rekrutierung: Ein Suchprofil wurde erstellt und erfolgreich ein neues Mitglied rekrutiert.

Zweiter Wechsel: Nach der Selbstreflexion durch den VR-Präsidenten hat er selbst die Diskussion über seine Nachfolge angestossen. Nach fast 14 Jahren an der Spitze des Gremiums stellte er sich die Frage, ob er noch genügend neue Impulse setzen kann und auch für die kommende Phase die bestmögliche Besetzung ist. In mehreren Schritten hat der VRP so seine eigene Nachfolge initiiert und aktiv mitgestaltet.

Erfolgsfaktoren für die Nachfolge waren:

  • Frühzeitige Thematisierung und Planung: Dies ermöglichte einen geordneten Prozess und verhinderte Überraschungen.
  • Transparenz im Prozess: Inhaber, VRMitglieder und auch die Geschäftsleitung wurden rechtzeitig in den Prozess eingebunden.
  • Guter Unternehmenszustand: Das Unternehmen befand sich in einer stabilen und erfolgreichen Phase, wichtige Projekte waren abgeschlossen oder auf einem guten Weg.
  • Die richtige Person als Nachfolge: Die sorgfältige Auswahl und Einarbeitung der Nachfolgeperson sicherte die Kontinuität und brachte frische Impulse ins Gremium.
  • Effektiver Übergabeprozess: Durch eine strukturierte Übergabe und offene Kommunikation an Mitarbeitende, Kunden und Partner wurde Vertrauen geschaffen.

Zusammenfassung und Fazit

Der ideale Zeitpunkt für einen Führungswechsel im Verwaltungsrat orientiert sich primär an den Bedürfnissen und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Wechsel im VR sollten proaktiv gesteuert und nicht nur bei sich ergebenden Vakanzen vollzogen werden. Selbstreflexion, regelmässige Evaluationen und offene Diskussionen im Gremium unterstützen diesen Prozess und fördern eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

Eine proaktive Nachfolgeplanung im VR ist ein Zeichen von weitsichtiger und verantwortungsvoller Führung. Sie erfordert Mut, sich selbst kritisch zu hinterfragen, und die Bereitschaft, im besten Interesse des Unternehmens zu handeln. Durch die Berücksichtigung von Unternehmensphasen, ein kontinuierliches Kompetenzmanagement und die strategische Ausrichtung des Verwaltungsrats kann sichergestellt werden, dass das Gremium auch in Zukunft seiner Rolle als strategischer Impulsgeber und Kontrollinstanz gerecht wird.

Verwaltungsratsmitglieder sind aufgerufen, dieses wichtige Thema als Chance für die positive Weiterentwicklung des Unternehmens und ihrer eigenen beruflichen Reise zu sehen. Eine vorausschauende und professionelle Herangehensweise an die Nachfolgeplanung sichert nicht nur die Zukunftsfähigkeit des Verwaltungsrats, sondern trägt massgeblich zum langfristigen Erfolg des gesamten Unternehmens bei.

Ausblick auf die kommenden Ausgaben
Ausgabe Monat
Nr. 2 Februar 2025 Wissen – fundierte Entscheidungen
Nr. 3 März 2025 Change – die Notwendigkeit der Veränderung
Nr. 4 April 2025 Innovation – Strategien für nachhaltigen Fortschritt

Beat Scheidegger

Beat Scheidegger, unabhängiger Verwaltungsrat, Unternehmer und CEO. Dozent an verschiedenen Hochschulen zu Themen wie Strategie, Innovation und Transformation sowie Entrepreneurship und Corporate Venturing. Autor des monatlichen KMU-VR-Blogs auf LinkedIn. www.linkedin.com/in/beatscheidegger

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