Entdecken Sie, wie strategisches Pivotieren die Spielregeln ändern kann: Mit über 20 Jahren Erfahrung in der Ausgründung von Tech-Firmen beleuchtet Stefan Zanetti im Gespräch mit Kevin Klak die Kunst des Pivotierens – eine entscheidende Fähigkeit, um auf Marktveränderungen und Krisen zu reagieren. Lernen Sie die Unterschiede zwischen einem Pivot und einer einfachen Kurskorrektur und erfahren Sie, wie datengetriebene Ansätze Sie im Verwaltungsrat dabei unterstützen können, Ihr Unternehmen zukunftssicher zu machen.
Interview mit Stefan Zanetti, geführt von Kevin D. Klak
Kevin D. Klak (KK): Was hat dich dazu bewogen, Pivotieren zu deiner Mission zu machen, und wie hat dich deine eigene Gründungserfahrung dabei geprägt?
Stefan Zanetti (SZ): In den vergangenen 20 Jahren habe ich drei Tech-Firmen aus der ETH Zürich ausgegründet: Alle drei sind in den ersten Jahren massiv gewachsen. Aber dann, nach vier, fünf Jahren, flachte das Wachstum ab, aus verschiedenen Gründen: Märkte hatten sich verändert, Wetten sind noch nicht ganz aufgegangen, oder externe Krisen sind auf die Unternehmen zugekommen. Jedes Mal mussten wir die Firmen eigentlich nochmals neu erfinden, obwohl sie natürlich schon im Markt mit vielen Kunden – und teilweise auch finanziert durch Investoren – unterwegs waren.
Im Tech-Jargon heisst eine solche strategische Umorientierung «Pivotieren». Und weil ich das eben dreimal durchlebt habe und durch «hartes Lernen» einiges an Erfahrungen gewonnen habe, bin ich auf die Idee gekommen, besseres, schnelleres, systematisches Pivotieren zu meiner 50+-Mission zu machen.
(KK): Wie definierst du den Begriff «Pivotieren» im unternehmerischen Kontext, und was unterscheidet einen Pivot von einer Kurskorrektur?
(SZ): Der Pivot-Begriff wurde erstmals 2011 von Eric Ries im Tech-Umfeld erwähnt. Er kommt ursprünglich aus dem französischen «pivoter» und heisst so viel wie «sich um etwas drehen». Auf Englisch heisst «pivotal» zentral, lebensverändernd, fundamental. Damit ist schon gesagt, dass es bei Pivots um grundlegende Änderungen geht, und zwar im Geschäftsmodell. Ein Pivot ist demnach eine strategische Neuausrichtung nach dem (oder angesichts eines potenziellen) Scheitern(s) des aktuellen Geschäftsmodells, und er bezieht sich auf eine grundlegende Substitution/einen Ersatz entweder des bisherigen Wertversprechens, der «Frontstage», der «Backstage» oder des Profit-FormulaBereichs des Geschäftsmodells oder gar mehrerer dieser Bereiche gleichzeitig.
Stefan Zanetti
Stefan Zanetti hat in den vergangenen 20 Jahren drei Spin-offs aus der ETH Zürich ausgegründet. Er hat zahlreiche Führungsfunktionen in Industrie und Techs Ventures innegehabt und ist Mitglied/Präsident mehrerer Verwaltungsräte. Mit Pivotal AG hat er jüngst seine vierte Firma an den Start gebracht. Pivotal ist ein Dienstleistungs- und Datenunternehmen, das sich auf effektivere Pivotprozesse in Tech-Unternehmen konzentriert. www.pivotal.ag
(KK): Statistisch gesehen scheitern viele Unternehmen entweder beim Pivotieren oder schaffen es gar nicht erst, diesen Prozess einzuleiten. Welche psychologischen oder strukturellen Barrieren blockieren Unternehmen aus deiner Sicht am häufigsten?
(SZ): Das ist in der Tat so: Im Tech-Bereich kommen auf Basis von Statistiken rund zwei Drittel aller Firmen früher oder später in eine Situation, in der ein komplettes Scheitern droht. Diese Situation rührt natürlich auch zum Teil von den Investment-Strukturen her: Bei vielen Tech Ventures ist Venture Capital involviert, und dort werden ja gerade Risikowetten abgeschlossen. Die Faustregel besagt: Investiere in zehn Firmen, eine muss den ganzen Fonds rausreissen, und drei sind tot. Aber dazwischen sind sechs «eingeklemmt» – in der Regel gute Firmen, die aber strategische Herausforderungen haben, und teilweise auch organisatorische. Eine zentrale Herausforderung dabei ist, dass sowohl Gründer, Managementteams als auch Verwaltungsräte zu lange an falschen Wetten festhalten oder einem «Fokus, Fokus, Fokus»-Mantra verfallen sind. Das kann es verhindern, dass man parallel immer noch alternative Optionen für ein Weiterkommen der Firma testet. Und das erhöht dann die Krisenanfälligkeit oder lässt die Firmen mit wenig Resilienz gegenüber fundamentalen Schocks dastehen.
(KK): Welche Rolle spielt der Verwaltungsrat konkret in einer Pivot-Situation, und wie kann er sicherstellen, dass er nicht nur Berater ist, sondern aktiv Mehrwert schafft?
(SZ): Der VR hat qua Gesetz die strategische Oberaufsicht über eine Firma, und daher ist er natürlich voll verantwortlich für das Gelingen und Scheitern einer Strategie. Er ist auch ein Gegengewicht oder Kontrollgremium gegenüber einem Managementteam und muss darum die eingeschlagene Richtung besonders reflektieren. Im Tech-Bereich kommt dazu, dass viele Gründer unerfahrene Geschäftsleute sind, weshalb die gesammelte Geschäftserfahrung eines VR doppelt so wichtig ist. Aus meiner Sicht muss ein VR immer nach den Risiken suchen und Alternativen durchdenken, selbst in guten Zeiten. Dann ist die Wahrscheinlichkeit, unvorbereitet in eine Pivot-Situation zu rasseln, geringer, und der Raum der Handlungsoptionen ist grösser, wenn es mal nicht nach Plan läuft.
(KK): Ein Pivot bedeutet oft Unsicherheit und Risiko. Wie kann ein Verwaltungsrat einerseits die nötige Stabilität bieten, andererseits aber auch den Mut fördern, radikale Entscheidungen zu treffen?
(SZ): Es gibt dazu sicher unterschiedliche Ansichten: Aber nach meiner Erfahrung ist ein guter VR in einem Tech Venture einem Managementteam auch ein Sparringspartner, und das gilt auch auf persönlicher Ebene. Machen wir uns nichts vor: Firmen sind dort, wo sie sind, weil die Leute, die sie führen, sie dorthin geführt haben. Und zwar als Personen, so wie sie sind, mit allen Fähigkeiten, und «Nicht-Fähigkeiten», die sie haben. Im besten Fall kann ein VR oder einzelne VR-Mitglieder auch eine Art CoachingRolle für Gründer und Managementteams ausüben – aber im Mindesten sollten VR-Mitglieder verstehen, dass auch die Persönlichkeitsdimensionen der Führungskräfte entscheidend sind. Gerade in Tech Ventures, in denen man typischerweise nicht einfach Gründer oder ganze Managementteams ersetzen kann, kommt der persönlichen Entwicklung der handelnden Personen eine entscheidende Rolle zu.
(KK): Du sprichst von einem «datengetriebenen und systematischen Ansatz» für effektives Pivotieren. Gibt es eine Art «Best Practice» oder ein Framework, das du Führungsgremien empfiehlst?
(SZ): Ja. Das war genau meine Erkenntnis: Nach drei Pivots, die wir mehr oder weniger mit Trial-&-Error-Methoden bewerkstelligt haben, und viel «Hard Learning» bin ich zum Schluss gekommen, dass Pivotieren besser, systematischer gehen muss. Darum habe ich ein «Pivotal Framework» aufgebaut: ein systematischer Prozess, an dem man sich orientieren kann, wenn man in eine Pivot-Situation reinläuft – oder besser gar bevor man schon mittendrin steckt. Ich orientiere mich dabei am Business Model Canvas von Alex Osterwalder, das eh schon sehr viele Gründer und Managementteams kennen. Aber ich habe den Prozess spezifisch auf TechStart-ups zugeschnitten.
(KK): Welche Anzeichen oder KPIs (Key Performance Indicators) deuten nicht nur darauf hin, dass ein Pivot notwendig ist, sondern auch darauf, ob ein Pivot erfolgreich verlaufen wird?
(SZ): Etwa 50% der Pivots werden durch abflachende Wachstumszahlen ausgelöst und ein weiteres Viertel durch direkte Kundenfeedbacks. Beides sind typischerweise KPIs, die eine Firma ohnehin tracken sollte; und beide zeigen dann natürlich am Ende auch an, ob ein Pivot oder Experimente zu möglichen PivotPfaden erfolgreich sind/oder sein können. Weiter gilt: Wer in eine Pivotphase hineinläuft, ist in der Regel gut beraten, eine Reihe von Experimenten zum «Next New» zu machen – also nicht sofort alles auf eine Karte zu setzen. Diese Experimente sollten natürlich auch mit messbaren Hypothesen unterlegt sein. Dann kann man den Erfolg der Experimente an diesen Messgrössen wieder beurteilen.
(KK): Inwiefern verändert ein Pivot nicht nur das Geschäftsmodell, sondern auch die Führungsebene selbst?
(SZ): Jede Änderung eines Geschäftsmodells geht auch mit einer Veränderung der Organisation und Rollen einher und damit typischerweise auch mit einer Veränderung der Führungsebene. In meiner Arbeit mache ich das beispielsweise Gründerteams und Verwaltungsräten immer von Anfang an klar: aber nicht als Bedrohung, sondern als Chance. Gerade in Tech-Start-ups kann man eben nicht einfach so Gründer austauschen. Darum muss man auch auf der persönlichen Ebene mit den handelnden Personen arbeiten. Viele können nochmals Energie mobilisieren für eine nächste Phase, wenn sie den Pfad klar sehen. Aber oftmals erlebe ich es auch, dass es für Gründer auch eine Befreiung ist, wenn man ihnen einen Weg aufzeigt, wie sie in eine andere Rolle wechseln könnten – sei das, dass sie in eine VRRolle wechseln oder in eine Fachrolle oder als Evangelist oder Advisor.
(KK): Sind gewisse Eigenschaften bei Verwaltungsräten besonders gefragt, um diese Transformation zu begleiten?
(SZ): Der typische VR in einem Tech Venture ist entweder selber Gründer, Mitgründer, ein Vertreter eines Investors ohne spezifische Marktkompetenz oder gar eigener Gründerkompetenz. Und dann gibt es noch die Business Angels, die die Märkte gut kennen, aber oft aus Grossunternehmen kommen und auch wenig Erfahrung in fundamentaler Transformation in Tech Ventures haben. VRs, die selber Unternehmen gegründet haben und mehrfach in schwierigen Situationen waren, sind Mangelware: Wären aber für alle Tech Ventures wichtig, als unabhängige Vertreter.
(KK): Was würdest du einem Verwaltungsrat raten, der mit einem Managementteam konfrontiert ist, das sich gegen eine Neuausrichtung sträubt – vielleicht aus Angst vor Kontrollverlust oder dem Eingeständnis von Fehlern?
(SZ): Schwieriges Thema, besonders wenn einzelne Verwaltungsräte noch eigene Interessen verfolgen, weil sie beispielsweise Vertreter eines Fonds/Investors sind und als präferierte Option einfach einen Verkauf zu einem irgendwie gearteten Preis sehen. Aus eigener Erfahrung und aus der Perspektive von Gründern/Managementteams kann ich sagen: Peer-to-Peer-Austausch hilft am meisten. Das heisst: Gründer und Managementteams in Kontakt mit anderen bringen, die in ähnlichen Situationen gesteckt sind. Es gibt ja auch Organisationen wie EO (Entrepreneurs Organisation) oder YPO (Young Presidents Organisation), die eigentlich als «Selbsthilfe-Gruppen» agieren. Ich empfehle jedem Gründer, sich einer solchen Organisation anzuschliessen.
(KK): Häufig sind nicht alle Führungskräfte oder Verwaltungsräte gleichermassen von einem Pivot überzeugt. Wie geht man in der Praxis mit internen Konflikten während eines solchen Prozesses um?
(SZ): Auch keine einfache Frage: Wenn man sich schon mal uneinig ist, ob man überhaupt in einer Krise steckt oder drauf und dran ist, in eine hineinzurasseln, dann ist das eigentlich das Erste, was man adressieren muss. Was hier hilft: eine externe, unabhängige Sicht. Man kann sehr wohl typische Frühwarnindikatoren erfassen, die auch wissenschaftlich abgesichert sind. Das ist beispielsweise ein Teil des Frameworks, das ich gebaut habe. Investoren können das auch nutzen, um ihre Start-ups und Scale-ups jedes Jahr auf den Prüfstand zu stellen und eine unabhängige Sicht «von aussen» zu generieren. Das hilft dann oft, das Gespräch zu versachlichen.
(KK): In der Tech-Branche sind Pivots fast alltäglich. Gibt es ausserhalb der Tech-Welt Branchen, die mehr von der systematischen Pivot-Erfahrung der Tech-Branche profitieren könnten?
(SZ): Ein Pivot ist am Ende nichts anderes als eine strategische Neuausrichtung. Jede Firma kommt früher oder später in eine Phase, wo das aktuelle Geschäftsmodell nicht mehr reicht und möglicherweise fundamental auf den Kopf gestellt werden muss. Der Unterschied im Tech-Bereich ist: Es geht in der Regel viel schneller. Wo sich Veränderungen in Grossunternehmen oft über Jahre erst entwickeln, kann sich das bei Tech Ventures im Zeitraum von Monaten konkretisieren. Die Prozesse sind aber am Ende grundsätzlich die gleichen: Es geht immer um sachliche Analyse, Erzeugen und Testen von Optionen, Validieren in Experimenten, und dann wieder Fokussieren.
(KK): Gab es in deinen Projekten einen Moment, in dem ein Pivot zu einer Wendung geführt hat? Was hat genau diesen Fall so erfolgreich gemacht?
(SZ): Ja, alle drei Firmen haben am Ende erfolgreich pivotiert; wobei die erste in einem anderen Unternehmen aufgegangen ist, die zweite dann nach dem Pivot verkauft wurde, und bei der dritten bin ich jetzt noch VRP. Dort führen wir heute ein stabiles, neu ausgerichtetes Geschäft, aber wer weiss, ob wir sie nicht nochmals auf einen Pivot-Pfad schicken, beispielsweise um sie fit für einen ganz spezifischen Exit zu machen. Was aber bei allen drei ein zentrales Muster war: Sofort mit den Kosten runter auf Break-even, damit man sich Zeit erkauft, um eben verschiedene Experimente durchführen zu können. Pivots brauchen Zeit: die Erfahrung zeigt, gut und gerne zwei Jahre, manchmal auch mehr. Wenn man diese Zeit nicht hat oder sich schafft, dann muss man sich fragen, ob man überhaupt eine Chance auf eine Neuausrichtung hat.
(KK): Du betonst die Bedeutung eines datengetriebenen Ansatzes beim Pivotieren. Wie kann der Verwaltungsrat die Datenanalysen sinnvoll interpretieren, ohne selbst technischer Experte zu sein?
(SZ): Es geht nicht um technische Daten. Es geht eigentlich viel mehr darum, Daten zum Markt und zur Performance in einem gemeinsamen Prozess – und idealerweise auch mit externen Sachverständigen – zu generieren, um eine Basis für eine sachliche Diskussion zu etablieren. Meine Erfahrung ist: In Tech Ventures mangelt es manchen Verwaltungsräten an ganz spezifischem Markt Know-how (z.B. weil sie eben VCs sind), und Managementteams/Gründer laufen immer das Risiko, betriebsblind zu werden/verliebt zu bleiben in die ursprüngliche Idee. Da können neu generierte Daten helfen.
(KK): In deinem Dokument zu PivotMustern für Tech-Unternehmen betonst du 49 verschiedene Strategien. Gibt es Muster, die besonders geeignet sind, wenn Unternehmen unter starkem Zeitoder Kostendruck pivotieren müssen?
(SZ): Das Paper «49 Pivot Patterns for Tech Ventures» zeigt einfach 49 typische Pivot-Pfade auf, die von anderen Tech Ventures je mal beschritten wurden. Diese Pfade teilen sich in Anlehnung an Osterwalder in die Bereiche «Value Proposition», «Frontstage» (alles Markt- und Vertriebslastige), «Backstage» (alles, was mit R&D und Produktion zu tun hat) und in den Bereich «Profit Formula» auf. Es gibt einzelne Pfade, die einfacher zu bewerkstelligen sind: Dazu gehört beispielsweise der schon von Eric Ries beschriebene «Zoom-In»-Pfad. Er drängt sich dann auf, wenn man feststellt, dass Nutzer nur einen kleinen Teil des Leistungsspektrums beziehen und nutzen. Dann bietet es sich an, den Rest einfach abzuschneiden und zu fokussieren. Andere Pfade sind komplexer. Kosten sparen und den «Burn» eliminieren ist aber auf jeden Fall eine Empfehlung, die bei jedem Pivot ganz an den Anfang gehört.
(KK): Wie entscheidest du, ob ein Pivot überhaupt das richtige Mittel ist – oder ob es besser wäre, das Unternehmen abzuwickeln oder zu verkaufen?
(SZ): Ich entscheide das gar nicht, das müssen am Ende der Verwaltungsrat und das Managementteam entscheiden. Grundsätzlich gilt aber: Wenn ein Asset komplett «distressed» ist, das heisst, weniger als sechs Monate Geld auf dem Konto hat, den Burn nicht mehr weiter runterkriegen kann und auch keine Aussicht auf Finanzierung hat, dann ist ein Pivot keine Option mehr. Dann muss man einen Notverkauf oder eine geordnete Abwicklung planen.
(KK): Was sollte der Verwaltungsrat in Bezug auf externe Stakeholder (Investoren, Kunden, Partner) während eines Pivots besonders beachten, damit das Vertrauen nicht verloren geht?
(SZ): Kommunikation ist das A&O, aber das richtige zum richtigen Zeitpunkt: zuerst die Schlüsselleute intern, dann Schlüsselkunden und Partner. Offenheit und Ehrlichkeit gewinnt, alle wissen, dass es im Geschäft mal rauf-, mal runtergeht. Und über konkrete Herausforderungen sprechen ist manchmal auch befreiend – nicht selten bieten gerade Schlüsselkunden ihre Hilfe auch an. Aber man muss auch nicht alle Details ausbreiten, sondern einfach die Situation darstellen und natürlich vermitteln, dass an den Alternativen gearbeitet wird, und regelmässig kommunizieren. Für Kunden ist es am Ende vor allem sehr wichtig zu verstehen, ob man noch auf die Dienstleistung setzen kann oder nicht.
| Ausblick auf die kommenden Ausgaben | ||
| Ausgabe | Monat | |
| Nr. 4 | April 2025 | Innovation – Strategien für nachhaltigen Fortschritt |
| Nr. 5 | Mai 2025 | Kultur – Werte im Wandel |
| Nr. 6 | Juni 2025 | Geschäftsmodell - Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit |
(KK): Abschliessend: Welche drei Kernbotschaften würdest du einem Verwaltungsratsmitglied mitgeben, das sich erstmals mit dem Thema Pivotieren beschäftigt, und warum?
(SZ):
- Pivotieren ist eigentlich DIE Kernfähigkeit, die man in einem Tech Venture haben muss – sowohl auf Ebene VR als auch auf Ebene Managementteam. Wenn man das nicht hat, sollte man das präventiv aufbauen.
- Fokus, Fokus, Fokus ist gut; aber nicht nur: 10–20% der Energie im Unternehmen sollten auf Exploration und Experimentieren von alternativen Ansätzen gehen, um Resilienz zu entwickeln.
- Firmenerfolg und Persönlichkeit von Gründern und Managementteams hängen zusammen: Statt darauf zu warten, bis es knallt, könnte man es auch umdrehen: Verwaltungsräte sollten darauf achten, dass sich Gründer und ManagementteamMitglieder auch persönlich weiterentwickeln. Und zwar, weil das per se wichtig ist, aber auch, weil das die Erfolgschancen der Firmen erhöht.
Kevin D. Klak
Kevin D. Klak ist Gründer und Geschäftsführer der Digitalrat GmbH. Ein Netzwerk von Digital-Experten, welche Unternehmen aus Handel und Industrie im Spannungsfeld der digitalen Transformation unterstützt. Sei es in der strategischen Konzeption oder deren praktischer Umsetzung. www.digitalrat.ch
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